也许你也与我一样曾经碰到这个问题，请大家为我出谋划策，谢谢！！！！

haotian2006

我公司现在主要是按照与客户签定的合同（订单）生产产品，有时每个月都会有几个订单同时生产，且完工进度不一样，在成本上主要是根据订单号来归集和核算的，但现在发现领料过程一团糟，一个合同耗料比合同额还高，有些100万合同才耗料5、6万，各个合同的成本严重不实。 *****跟主管生产的副总说明情况后，领导认为只是各个合同不准，总体耗料是准的，因为要生产那些合同，要采购多少原材料、生产领用多少材料他心理有数。他还认为，实际要领多少材料，无论怎么预算控制，在实际生产时，该领多少还是得领多少，随能控制得了。财务这个月完工合同成本多了，下个月又会低下来的，对总的利润是不会影响的吗。

这样使得财务不好进行成本核算，也不好结转成本，合理掌握利润。我想提议建立各个合同的负责人，在领料时由各合同的负责人签字，并进行考核控制，可不知道如何说服领导，从那方面入手？**也许你也与我一样曾经碰到这个问题，请大家为我出谋划策，谢谢！！！！

henry

可以从以下几个方面向领导说明问题：

1.成本核算正确性对税务方面的影响，如果成本核算不合理，将有可能被税务稽查认定为有意的偷漏税，被处罚。

2.成本核算不准确，无法准确掌握客户的盈利状况，对客户政策和项目决策均不利。

3.成本核算不准确，不利于对业务人员的考核，业务人员可以说他为公司创造了多少收入和利润，理应得到多少报酬，但财务的核算结果不支持他的说法，这时该如何办呢，只有改进和健全项目成本核算，准确反映部门和业务人员的业绩，才是出路。

lhzemail

henry说得对，财务要想推动管理，必须从对投资人不利的方面入手，首先让老板重视，再在管理层推行容易得多。