（原创）预算管理中的博弈

JamesGong

刚写完的文章，迫不及待的贴上来。希望大家指教。

文章标题好像不是很恰当，不管了。

JamesGong

预算管理中的博弈

不懂博弈论，就做不好预算管理。

预算管理首先是关乎“人”。有人就有“利益心”，有“利益心”就有博弈。管理层希望预算责任单位设定符合实际产能的、有挑战的目标，并尽其勤勉去实现之；预算责任单位则倾向于低报目标、减轻压力、多领奖金；人性使然。

为使预算真正发挥功能——计划、协调、控制、激励与评价，必先使预算责任单位与管理层目标趋同。目标趋同当然不会自动实现。在二者的博弈中，预算责任单位的优势在于掌握更多的信息，管理层的优势在于权利，制定规则的权利。管理层如何制定规则，将决定目标趋同的实现程度。

举例说明：

规则1：

公司（A）对预算责任单位（B）采取下达利润任务（X），并按任务达成率计发奖金。达成率为100%时，奖金为20万元。达成率低于100%时，每低一个点奖金减1万元。达成率高于100%时，每高一个点奖金增5000元。

似曾相识？虽然是极简化的一个例子，但在实际中还是经常遇到。在这样的规则下，利润任务（X）成为关键变量。预算责任单位强烈倾向于降低X ，管理层则相反。如果采用强制的方法下达，风险在于：若下达的任务指标远高于预算责任单位的产出能力，则预算单位将会强烈抵制，或者在不能完成任务的情况下破罐破摔；若下达的任务指标远低于预算责任单位的产出能力，则增加了激励成本，且未充分挖掘应有的运营能力。问题在于，在对预算单位的产出能力的估计上，管理层处于劣势。当存在多个预算责任单位时，各个预算责任单位的谈判能力强弱就会成为很重要的因素。

显然，这样的机制不及格，没有解决利益趋同。管理层期望，利润任务接近于预算责任单位的产出能力，并且，预算责任单位在利益驱动下，将尽其勤勉去实现之。实现这一目标的方法是：改变规则，改变支付，使得预算责任单位只有在尽力达到其实际产出能力时获得最大利益。

规则2：

公司让预算责任单位申报利润目标（X）。在利润目标达成的情况下，计提X*5%的奖金；达成率低于100%时，计提实际达成数*5% — （X-实际达成数）*2%的奖金；达成率高于100%时，计提X*5% + (实际达成数- X)*3%的奖金。

假设预算责任单位的产出能力为400万。责任单位在申报目标是有三个选择：300万、400万和500万。

若年终实际实现利润为410万。

申报300万时的奖金：300*5%+（410-300）*3% = 18.3万

申报400万时的奖金：400*5%+（410-400）*3% = 20.21万

申报500万时的奖金：410*5%-（500-410）*2% = 18.7万

预算责任单位的最优选择：申报符合产出能力的利润并尽力实现。

若年终实际利润为390万。

申报300万时的奖金：300*5%+（390-300）*3% = 17.7万

申报400万时的奖金：390*5%-（400-390）*2% = 19.3万

申报500万时的奖金：390*5%-（500-390）*2% = 17.3万

预算责任单位的最优选择仍然是申报符合产出能力的利润并尽力实现。

显然，规则2要优于规则1。

规则3：

公司让责任单位申报利润目标。奖金计提不与达成率挂钩，奖金公式为：

奖金 = （利润同比增长率 * 5000 + 利润贡献度*1000+利润贡献度增长率 * 10000 + 市场占有率增长* 20000）*100

并且：若利润同比增长率和市场占有增长同时为负，奖金总额为0。

若市场占有率增长小于-3%，则奖金总额为0。

注：利润贡献度指该责任单位在所有责任单位利润总和中的份额。

假设责任单位上年利润为300万元，利润贡献度为60%，市场占有率为10%。

若年终结果是：

利润400万，利润贡献度61%，市场占有率增长0.5%。

则奖金为：[（400/300-1）*5000+61%*1000+（61%-60%）*10000 + 0.5%*20000]*100 = 24.6万元

若年终结果是：利润400万，利润贡献度55%，市场占有率下降1%。

则奖金为：[（400/300-1）*5000+55%*1000+（55%-60%）*10000 -1%*20000] * 100 = 12.25万元

在规则3之下，预算单位和管理层不会在利润指标上纠缠不清了。管理层强调的是：成长，而且要比别人成长的快；贡献，而且要比别人贡献的多。责任单位只有一个选择：尽全力作出最大的产出。

我准备在明年采用规则3，你以为如何？

[此贴子已经被作者于2007-4-29 13:34:04编辑过]

SuperCFO

文章写得很好，谢谢你的分享。。。

我个人有几点意见，供参考，讲得不对的地方请指教：

1，预算与考核是有区别的。。。就象射箭与靶数记分有区别一样。。。

2，考核与控制是不一样的，考核注重的是要有责任和目标，然后按这些责任和目标以一定方式记录工作结果，对工作结果按最初的责任和目标找到一一对应关系进行合适的表达；控制是在工作过程中确保始终保持正确的方向前进，确保能达到既定目标。。。

3，有所为，有所不为；公司的管理指标，管理上条条框框，KPI指标，越简单越好。。。管理最重要的是沟通，是人们自动自发想把事情做好的内在的欲望和责任心在起作用。。。“你若想做好，总能找到办法，你要不想做，总可以找到借口和理由”

linsh2918

如果采用规则二,那就真正变成了一种博弈游戏.

wenrui20002

一点愚见：

预算管理的落脚点是在与评价和考核，而实行预算管理的核心在于资源的分配，对企业经营行为的资源配置，

yanzm168

规则3在实际操作中会很困难:

1、利润如何同比？涉及到增量预算。

2、市场占有率指标很南准确计算。

liuquan998

好东西，好好学

ww_wan

非常有益

okok

预算是有范围的，而环境是在时刻发生变化的，一旦预算脱离了实际的环境，那么最终的考核是否还要按照原来的办？

zengguishan

在中小型公司，或者各分公司规模不一的时候，规则二比较可取。