摧毁型战略——构建未来企业的发展

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企业战略是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略。在未来的企业发展中，企业战略是决定企业发展的向导，指导企业实践。面对越来越不确定的企业环境，企业战略面对不仅仅是企业战略本身，而且更应该深入到企业战略制定的背后，我们称之为心智模式。我们的战略不仅仅是战略是什么，制定战略的方法，而且还要关注战略制定的流程，即怎样制定战略的问题。

现在教科书上谈到的战略，我们称之为传统的企业战略，他一般由4个要素构成：

经营范围：

说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用她来说明企业的共同经营主线是什么。

资源配置：

资源配置是战略实现的基础，资源配置的好坏会极大地影响企业实现目标的程度。

当企业面临重大的挑战，考虑采取相应的战略行动时，一般都要对已有的资源配置模式加以或大或小地调整，以支持企业总体的战略行为。

因此，大多数战胜挑战、获得成功的企业都会发生三种变化：

第一种，经营范围和资源配置都发生了变化，例如诺基亚放弃造纸业进入通讯行业；

第二种，仅仅是企业的资源配置模式发生了变化，例如英特尔放弃内存条，专攻CPU；

第三种，仅仅是企业的经营范围发生了变化，例如耐克将自己重新定义为奢侈品公司。

而那些在重大战略挑战面前没有获得成功的企业，一般都不会发生上述的变化。

竞争优势：

这是指通过对经营范围与资源配置模式的决策，企业所形成的竞争地位。

产品和市场的定位，对于总体战略相当重要，而资源配置决定着我们将如何实现总体战略。

协同作用：

企业通过对总体资源整合所获得的收益，要大于各部分资源单独收益的总和。因此，为了充分发挥资源的效能，企业战略分为总体战略和经营战略两个层面，总体战略为经营战略确定方向，而经营战略通过资源的配置，为总体战略提供了具体实施的可能。

传统战略的制定过程

传统战略失败的五个原因

对外部的信息察觉能力弱，敏感性不足。

对内部信息缺乏敏感性，了解企业内部微观情况的能力不足。

对事业的认识深度不足，导致做出了错误的战略假设。

战略的制定与操作脱节，导致战略指导不了操作，因此被放弃。

制定战略时，没有考虑相应的战略管理能力，致使战略被架空，最终陷入实物论和无战略的随机战、游击战。

一个大脑的局限性

传统的战略制定和实施过程中，最大的问题在于制定战略的过程是由少数人，甚至是一个人完成的。在战略制定完成后，再由大多数人进行细化和实施。然后再由少数人感知、评估战略的效率、效能，根据大多数人的反应来修正战略。

在有一个或几个大脑决策的过程中，有几个貌似正常的荒谬之处：

少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑

决策者天然的假设自己能感知战略执行过程中的问题

决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区

企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知

少数人的大脑可以驾御大多数人的大脑。

传统产业中的垂直式管理方法，使大多数人习惯于自上而下的决策方式。但对于今天的知识型企业和创新过程来说，为了应对不断变化的环境和纷繁的信息，必须不断提高组织的内外部信息觉察能力，单靠一个人或几个人的能力已无法满足这一要求。因而正确的做法应是集体评估信息，完善和修正预测，协助少数人共同完成战略的制订。

决策者天然的假设自己能感知战略执行过程中的问题。

事实上，在很多企业里，战略如何成为各部门的具体工作项目很难掌握。

决策者在发展预测上，不可避免的存在盲区

在由少数人进行决策的过程中，预测、假设的内容与推理过程都是经验的、感性的，深藏于决策者的内心，无法为他人所了解，也因此难以对这些预测和假设做出发展或纠偏、校正。正确的做法必须使整个决策过程显性化，使全员能够不断的评估，即有预测，反思各个预测影响力大小，并不断发展及废弃错误的预测和假设，并在此基础上实现全员修正战略。

企业常常做出一些荒谬的假设，并对此一无所知

制定战略时，你必须做一些基础判断：如竞争对手对我们的攻势会不会做强烈反应；消费者会不会对我们的广告做正面反应；或者优先发展员工技能的政策会不会使我们的综合优势加强等等。

对一个企业来讲它的重要假设只会有几个。

比如英特尔最重要的假设是：

a、未来5-10年世界上仍以PC为主流，因此每个PC都会配芯片。 b、CRYIX等企业的价格杠杆无法撼动英特尔多年成功的上下游联盟与品牌效应，CB•摩尔定律会继续有效。 c、电脑降价趋势不会太陡。

对于英特尔来说：如果网络计算机（NC）成为主流；或者CRYIX撼动了英特尔芯片与PC厂商的联盟；或者电脑降价太厉害；或者电脑厂商无法消化CRYIX与英特尔的差价（当然是指在竞争面前），都会使英特尔的现行运作受到极大的影响。

这些重要的假设成为了企业制定战略、对抗不确定性因素的重要手段。

问题在于，企业在生机勃勃的创业期后，常常会堆积出一些荒谬的假设：

福特：顾客只需黑色车。

苹果：顾客只需要最先进的软件和电脑，我们不需要发展联盟，也不让别人分一勺羹。 施乐：企业将永远需要操作复杂的大型复印机。

柯达：柯达就是胶卷和照相机（这差点让它失去数码相机市场）。

印尼华侨：我们通过出口大米，左右了印尼的经济命脉。

印度：我们用软件提升国家竞争力……

这些错误的假设和僵化的事业理论，使企业在错误的前提下展开运作。使企业的方向和它的目标南辕北辙！

传统战略的两层循环

战略的基础功能在于确定方向和指导实践。当然战略的作用还不止于此。

在传统的企业中，当企业依据确切和不确切混合的事实，制订了初步的战略之后，就进入了实施过程，通过实践去验证战略的可行性，通过试错把一些不切实际的东西纠正过来，获得一些经验。通过多次循环，逐步逼近对市场、对产业的正确认识，进而促进了战略的相对正确性。

　　这就是战略的第一层循环——验证和细化战略

但试错法等于是通过不断地跌倒和碰壁来学会走路，需要付出很大的代价！ 所以： 战略第一层循环建立在大量浪费资源和机会的基础之上。 因此，第一层循环不可能无限地进行下去。于是就有了战略的第二层循环： 通过第一层循环的学习，企业的经验日渐丰富，可以从一开始就缩小或减少试错的范围，甚至消灭试错。

　　也就是说，通过提高规划能力，从而减少不必要的第一层循环，从源头上提高战略的有效性。 　　战略的第二层循环——改善战略，提高战略规划能力

摧毁型战略循环

普通企业的战略只有这两层循环功能。 但我们注意到，在这两层循环中，我们所做的一切只不过是在不断地对原有的方案进行修缮。而制定战略所依据的核心思想，却从未受到过质疑。换句话说，我们完全有可能在解答一个错误的问题，尽管我们在不断地努力，使答案日趋完美，但这只会使我们在错误的道路上越走越远。

传统战略的最大缺陷在于：它不能主动改变方向，它的定向性妨碍了它。这种战略使企业在积累了很多资源，形成很多优势之后，突然——被新技术、新趋势所抛弃！ 因此，这种战略越成功就越危险，而“核心思想”就是这种战略的DNA，根深蒂固！　

如何驱除这种“成功”背后的危险性？摧毁这种DNA 　　这时，我们进入了战略的第三层循环： 　　突变地否定战略背后核心思想——从而从根本上改变原有战略！

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我们将这种战略循环称为“摧毁型战略循环” 摧毁的效果远大于改善 主动摧毁的效果远大于被动摧毁 摧毁型战略的效果远远大于一般的主动摧毁

被动变革与主动变革

一般来说摧毁型变革分为主动的，被动的两种。 被动的摧毁型变革可能由各种不同情况引起，在这方面我们不准备多讲。 而主动的摧毁型变革会在如下的几种情况下发生： 在一切良好的情况下由领导者发起 扩张的需要 发现新机会 形成了对事业的新认识

这几种情况有两个共同点：

偶然性——变革的机会事先不可预知，没有规律。 　　滞后性——在机会出现的一段时间以后，我们才可能做出反应。

因此，这种情况下的主动变革需要：

超凡的领导班子 　　良性扩张 　　新机会又多又好 　　我们具有非凡的洞察力 　　最重要的是，时间还不晚，一切还来得及！

这可能吗？

概率太小了，你不能依靠这样的神明！ 也因此说：

依赖于偶然性的主动变革是不可控的，我们需要一种可控的，必然的主动变革！

只有具有摧毁机制的战略才满足这个要求 因为它使变革成为一种必须实现的目的，而非意外！

什么样的战略才具有摧毁性 首先它应当是可以促进变化的。 其次它可以有方向的积累可转移资源。 再次可以引导企业赢利。 最后，它把促进变化与实施现有战略联结在一起，贯穿在流程中。

为什么传统的战略不具摧毁型。

原因非常多，这里我们只举几个方面。

战略通常是决策者制定的。而实际应该是由最有洞察力的人制定的。这二者是不同的。

高层很难察觉战略与实际操作的脱节 执行过程中的问题，微观表现很少被高层侦知。 管理过程中隐性的很多东西，大家都知道，却不说出来，或不总结出来，天长日久会成为一种无法察觉的束缚，思维的盲区。

u企业变得盲目，看不见变革的机会 决策者对内外部信息判断失灵，天生乐观的决策者可能是个致命伤。

u 企业外部信息的评估越来越困难，无法评估和改善战略（连战略的第一层循环都无法完成，更不用说后面的） 　　1、在于信息收集来源、方式，以及要收集哪些层面信息，要细化到什么程度才是经济而又可行的。如何保证其真实性等方面的认识并不统一。 　　2、企业的比较和自我评估能力总处在低级水平，并不随企业而进步。另外，造成这个现象的其它原因是企业中有人害怕真相和比较。

u企业不能正确看待对手，竞争战略失灵

1、企业总是低估竞争者来提高士气，刚开始是个办法，但后来，企业自身也相信了这种宣传。海尔与海信、美菱与荣士达，蒙牛与伊利之间，都是这种典型的例子。 　　2、总试图给对手贴标签，使企业惯于静态的观察、动手。

u 决策者用聪明的手法，管理技巧代替战略规划能力上的不足，战略规划能力总发展不起来，无法完成战略的第二层循环，也就无法改善战略。

企业的成功大多依赖于某个人或某项特殊资源，而非什么战略或具体的管理手法。当这个人或特殊资源变化时，企业的操作环境会随之立即变化，但这种不确定性却不为企业所重视或了解。

超越竞争的能力来自主动变革能力 摧毁型战略是一种必然的主动变革 获得未来的优势必须抢先拥有这种力量

未来的企业战略——四层级战略

四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：

第一层级：基本战略：确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。

第二层级：发展战略：企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。

第三层级：竞争战略：如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。

第四层级：指导战略：包括企业内外部十四个职能的方向与作用（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。

四层级战略的基本结构

1、 基本战略：摧毁的重任

基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”

在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。我们从未想过、也不敢去想象要对这些最初的假设提出质疑。我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。

所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。

同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。

因而，我们必须在变革的第一步反思：有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。

四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去，它使摧毁变成一种必须实现的目的，而非意外！

2、发展战略：积累可转移资源的重任

企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业、领域的资源，也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源，还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略、完成进化的前提是积累可转移资源，可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障。发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势（见战略的四要素），进而获得更多的资源。 　　因此，发展战略的作用在于： 　　l) 对外抢占更多有效资源 　　2) 在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置

发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器！

3、竞争战略

企业如何争取发展机会：竞争战略作为第三层次的战略，构筑在第二层次之上。

以下这些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的竞争战略，它们是今天成功的基础：

1) 企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。

2) 由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势。 3) 市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。 4) 企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。 5) 使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。 6) 为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。 7) 传统的长期规划并不能长远。 8) 长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。 9) 攻敌之短可能是个错误。由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势。 10) 企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。 11) 企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰出赛。

新型竞争战略以未来盈利性为主、以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性。

4、指导战略

指导战略包含内外部共十四个指导战略。

对内的七个战略包括：信息，技术研发，资本运作，人力资源，盈利模式，资源配置，知识管理。

对外的七个战略包括：竞争，广宣，营销控制，通路，服务，战略联盟，商品（服务）增值。

指导战略建立在前三层战略之上，在四层级战略中最具革命性，成为战略与战术的过渡区。

指导战略的革命性在于突破了一个禁区：战略与操作在实施过程中的脱节。指导战略通过面向企业的十四个最重要的大流程，使BPR（流程再造）成为一种经常化的行为。同时，指导战略又面向基本战略，成为突变和创新的经常化。

为什么要用四层级战略代替旧有战略系统 l) 我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略 2) 四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题 3) 通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题 4) 四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条

第一个原因：我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略

过去，影响战略制订的各种因素的变化速度很慢，我们完全可以作出较为长期的预测。虽然我们有时也会反思，但这种反思多半是在企业已经走入困境，在迫不得已的情况下进行的。尽管是这样，能够承认自己从根本上错了也十分地不容易，历史上，也只有英特尔、微软等少数几个公司做到了这一点。

今天的情况不同了，时空的压缩使机会和风险到来的速度大为加快，已经没有时间允许我们慢慢地作出思考和调整，缺乏反思和摧毁体系的企业常常会迅速陷入困境。日本企业在这几年的迅速衰落就是一个明证。我们必须不间断地、主动地对战略作出反思，主动地摧毁旧有的战略，以防企业陷入困境。

四层级战略正是这样一种建立在主动摧毁型战略循环基础之上的战略体系。

第二个原因：四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题

传统的战略循环是肯定型的战略循环，每循环一次，定向性就加强一次。在很多情况下，企业已经明知自身存在问题，却无力摆脱，就像一个溺水的人，越是挣扎，沉没得越快。这种现象的存在，就是因为决定战略方向的核心思想没有改变，我们越努力，循环得越快，在错误的道路上走得也就越快越远。

而四层级战略的摧毁型循环，使每一次循环都建立在对原有核心思想的反思之上，并以摧毁原有战略作为目的，因而可以确保企业向着正确的方向前进，而不是向着指定的方向前进。

第三个原因：通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题

在传统的战略中，由于缺乏有效的机制和方法，使战略难以落实到具体的工作中去，造成了战略与战术的脱节，常常是改变了战略，却难以改变旧有的指导思想和行为模式，使战略成了一纸空文。

在四层级战略中，通过将战略分解为企业关键的十四要素，建立起了从战略到战术的架构和模型，使战略切实起到了指导具体工作的作用，为战略的迅速实施提供了一条有效的途径。

第四个原因：四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条

传统的战略是通过垂直的管理方式来落实的。战略和战术之间缺乏严谨的因果关系，对存在的问题，往往不能迅速准确地确定原因，只能通过试错的方法来进行纠正，不仅造成了大量的浪费，同时，也错过了很多重要的机会。

在四层级战略体系中，通过基本战略、发展战略、竞争战略和指导战略这一层层递进的战略结构，在战略、战术和结果之间建立起来一条严谨的因果关系链。结果中的错误可以直接地向上进行逆推，使我们迅速地确定问题发生的原因。

同时，这一严谨的因果关系链也是我们在制订战略时，能够准确地把握为了实现战略目标那些是必须突破的重点环节，为资源的配置起到了聚焦的作用。