全面预算管理前馈控制指标制定的思考

江南竹

全面预算管理前馈控制指标制定的思考

濮知微

上海高校选拔培养优秀青年教师科研专项基金项目项目资助 （sdj09006）

摘 要 文章介绍了企业集团全面预算管理中预算指标制定中存在的一些主要问题，并提出了改进、解决这些问题的一些办法。制定出有效的预算指标，是企业集团全面预算管理切实有效的必要条件。

关 键 词 全面预算管理 前馈控制 预算指标

一、全面预算管理中前馈控制指标制定的重要性

全面预算管理是企业集团对未来整体经营规划的总体安排,是一项能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的重要的管理手段。全面预算管理包含了“全员、全额、全程”的意思。企业集团在制定全面预算的过程中是全员发动，将预算目标层层分解，并将企业资源在集团各部门之间协调分配。全面预算不仅包括财务预算，还包含业务预算（即销售和生产预算）和资本预算。现代企业预算管理不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

全面预算管理在我国企业集团的应用已较普遍，但在实践中仍存在着许多问题，诸如预算编制不合理、预算编制与预算执行“两张皮”等现象。笔者认为，全面预算管理实践的成功必须首先在预算编制之前下功夫，摸清情况，找准症结，制定科学的指标基数才能为后继过程的有效性奠定基础。

所谓前馈控制是利用所能得到的最新信息，进行认真、反复的预测，把计划所要达到的目标同预测相比较，并采取措施修改计划，在出现问题的临界点之前就发现问题，事先制定纠偏措施，将问题解决在萌芽状态的一种控制手段。预算前馈控制是保障企业集团全面预算管理有效实施、维护集团管理控制体系有效运转与和谐发展的重要保证。前馈控制的重要目标就是制定科学的预算指标即预算基数。

二、从全面预算管理现状看预算指标制定存在的问题

根据对集团公司的调查，总部给下级分公司下达的预算任务大多是以上一财务年度的发生额为基数，在这个基数上叠加10% - 20%就是下一年度的任务指标。下级企业员工往往都打着自己的“小算盘”，设法把部分可以在本年度确认的业绩递延到下一年度。如果把超额的业绩带入本年，那么上级就会给自己下达更多的次年任务指标，这无疑于给自己多增加了一个包袱，这笔帐太吃亏。同样道理，总部划给下级分公司的费用预算大多也是参照上一财务年度的发生额。本年已划拨的预算费用若未花完，则下年总部很可能会缩减经费预算额度。于是，为了保住下一年的可支配费用，各部门在临近年关之时增加了许多不必要的开支，目的就是把没有用完的经费预算全部花光，而不是为企业集团未来的经济利益服务。

在实地访谈中笔者还发现，许多公司中高层管理人员对于集团战略的阐述并不清晰，对于部门预算目标的描述都是定性的，缺乏明确的量化数据。在企业集团战略指导不明确的情况下搞全面预算管理,制定出的预算指标往往会忽视远期目标 ,使指标只有短期效应，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业集团长期发展目标的实现。在部门预算缺乏量化数据的情况下，考核与激励机制就难以落实到位。

另外，个别企业集团的预算与实际销售、生产经营活动相脱节，企业编制的预算缺乏必要的客观性,仅凭上一年度或过去年度的指标值为基础，甚至通过拍脑袋确定下一年度的预算指标值,而没有认真地对企业未来销售、生产经营情况作认真的分析研究。如果宏观经济状况和企业经济活动变化不大,这种方法制订的预算或许与下一年实际经营成果背离不大。在宏观经济环境和企业及各部门的经济活动变化较大时, 这种制订预算的办法就让人无法接受，其预算数据对企业的发展和各部门、管理人员、职工的绩效考评没有任何指导意义和价值。

三、采纳科学的指标制定方法、提升预算指标的客观性

要想解决全面预算指标制定中存在的以上问题,确保预算工作的顺利进行并使预算管理工作取得预期的效果,必须在预算管理过程中树立新的理念，采用科学有效的工作方法与措施。

1. 建议建立预算管理专项调查制度，发放调查问卷、定期实地访谈

在一年一度的预算编制之前，应当由专门负责预算的部门设计出一套调查问卷，发放到企业集团的各个单位、职能部门，要求每一位员工都有认真填写并限时交回。有条件的企业集团可以开发预算调查信息系统，使表格的发放、填制、提交都在集团局域网上完成。由系统自动统计结果，使预算部门集中精力分析结果，制定对策，提高预算工作效率，缩短前期准备工作时间。

负责制定预算的部门成员应组织企业集团各个单位的中高层管理人员开会沟通，诊断公司管理，找出经营战略和管理上存在的问题以及预算年度可能发生的或有事件，深入分析对预算的影响。加强企业集团高层与各基层单位的沟通，确保自下而上与自上而下结合的双向交流渠道畅通。

2. 开拓企业外部资源，以市场为导向与预算指标挂钩

企业集团预算指标的制定应以销售预算指标为起点，同时估算原料采购的成本。这些预算指标必须经得起市场的检验。企业集团要具备对市场未来一年的预测和分析能力，估算销售量、原料和人力价格的波动幅度。为应对市场变化，制订的预算指标应具有一定弹性，防范预算指标过高或过低使预算工作失败的风险。

3. 梳理组织架构，按利润中心分解费用，制定预算指标

抓住年度预算的机会，梳理现有组织架构，合理设置责任机构，做好定岗定责工作。按预算管理要求划小核算单位，在收入、费用的会计科目下，按收入、费用发生的责任中心设置明细科目。为了更好的分解预算责任，应核定成本流程、制定生产成本定额标准；对于职能部门，应制定费用支出标准及监管责任。使月末成本、费用可以按责任中心归集，增强预算指标与实际数据的可比性。

全面预算管理是企业管理的高级阶段, 企业集团如果要推行切实有效的全面预算管理就必须制定有效的预算指标。只有这样，全面预算管理才具备良好的基本前提，这种机制才能给企业集团带来实际的经济效益,进而提升企业集团的管理水平。

参考文献

[1]罗乐，试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系[J].财会通讯,2010(7).

[2]武小红. 推行全面预算管理 提升企业管理水平[J].会计之友, 2009(10).

[3]林春娇.加强企业全面预算管理应用的探讨[J]. 商业会计, 2009(10).

[4]郝晓娜.我国企业集团全面预算管理中存在的问题及对策分析[J].河南社会科学,2010(5).

孙懿晗

谢谢。

常青草

谢谢江南老师。