讨论讨论：财务部怎么样才能更好的参与到营运管理中

曾玲凤86

财务部怎么样才能更好的参与到营运管理中

曾玲凤86

或者，可以把两个部门并为一个部门，财务营运部，怎么样来做到更好的融合

曾玲凤86

有这个想法，是因为公司最近发生的几件事情。1、发货件数的监管。公司属于制造业快消行业。代理商订货，发货运费由公司承担。因为种种原因，代理商订货不是整件的订，可能会有拆散，这就对发货件数会有一个监管问题，因为发生了那件事后，我把流程稍作了修改，可是还是觉得不完善。
2、活动政策、促销结案的总结分析。政策出台前，在财务部会有一个审核，可是这个审核我觉得太片面了，不能整合信息，有时可能会因此做出错误的导向，如果把财务部整合为财务营运部，或许能更好的为企业提供服务。   希望eleven老师，江南竹老师，wuketid老师和其他老师们、大虾们能给出您们的宝贵建议。

江南竹

曾玲凤86 发表于 2014-2-8 13:27
有这个想法，是因为公司最近发生的几件事情。1、发货件数的监管。公司属于制造业快消行业。代理商订货，发 ...

      财务管理本身就是企业管理的一部份，也是经营管理的一部分，并不存在实质的割裂关系，造成人为割裂的原因是财务人员不了解和理解业务。作为企业CFO，不了解业务是灾难性的，他将不知道企业的盈利点和风险点；作为财务经理不了解业务将会丧失财务管理的重点，盲目的融资、盲目的卡费用；而会计人员不了解公司业务将无法更好进行会计核算，这样的会计处理无异于请个代账的会计。

如何解决这个问题呢？我想应解决如下问题：

1、  发现企业的本质和核心价值是什么，并努力在价值创造上多做工作。（领悟企业商业/盈利模式）

2、  改变老板观念，能积极参与经营管理会议；（参与进去，进了圈子和班子就好熟悉业务了）

3、  参与并积极主导预算管理工作；（否则财务部只是费用报销的服务类工作）

4、  编写财务分析，并结合业务分析找问题，提出建设性的建议，共同探讨。将这个事；（将预算与总结汇报固化下来，依据企业大小不同，有的企业小，不需要成立什么委员会，一个例会就解决了，关键是固定个流程，成为一件必定要做的事就好，这对业务、财务都有挑战，能使得你尽快融入你所说的一线经营）

5、  要了解市场、了解行业信息，尽量熟悉本单位的业务，并随时掌握本单位科研生产的动向，思考如何为本单位生财、理财、聚财。（主动思考比被动要求更能快速进入状态）

6、  自已知彼，在自已的位置上关注经营的重点，并向上级提出。（情商和沟通）

7、  管理不是批判，也不是空谈，练好基本功，要有解决问题的手法。（财务老本行的手艺和管理手段）

想到那写到那，过段时间系统的总结一下以发出来。

另外别叫我老师哟！{:soso_e113:}

zhaoshilin8

不愧是江南竹，说的太好了，我是一个新入职的财务经理，公司有很多店面，都需要进行分析，老板的意思基本和你说的很相似，他想要的东西也很你说的很相似，所以你的提议非常好，非常适合我，只是如果有更细致的步骤就完美了。

wuketid

        久不在这里发帖子了，还有人记得我，很高兴，趁今天不忙，所以就来说几句：
        按照楼主排的顺序：eleven老师，江南竹老师，wuketid老师……可以这样理解：最高层的是eleven老师，是管战略的，所以他一般不露面来回答这种问题；江南竹老师是中层，是制定方案的，所以他给了一个大方向；我在基层，是带头干活的，所以就说点基础性的东西，但愿能够对你有点启发作用。
        财务能否参与到营运管理当中？这个决定权其实是掌握在财务自己手中，而不是等着老板来安排。老板也是希望财务能够参与到营运管理中，但之所以很多财务参与不进去，不是老板不愿意，而是财务没有起到这个作用。
        比如，老板安排财务参与营运会议，财务除了听和记录外，什么也说不出来，似乎什么都不懂一样。或者即使发言了，也让人觉得外行。如此两三次之后，老板也就不再把财务放到眼里了，因为他认为这样的财务只能起到做账的作用，在营运管理上帮不了忙。这不是老板不重视财务造成的。
        那么财务该如何做才能真正参与到营运管理当中？
        首先要明白老板对财务的基本要求到底是什么？
        管理水平程度不同的企业的老板对财务工作的要求不同。财务工作在老板眼里最重要的方面，就是他目前想要但却得不到的方面。比如资金管理混乱一直没有解决，这个时候他就觉得资金管理非常重要；资金管理问题解决了，而账务核算很混乱，这个时候他就觉得账务核算非常重要……总之，哪方面的问题没有解决而又比较紧要，哪方面就显得很重要。而一旦他能够随便得到结果了，就显得不重要了，包括他眼中财务人员的价值也是如此。比如贷款，一个老板如果缺钱却贷不到款，这个时候一个有融资能力能够帮他贷款的财务人员在他心目中的价值就相当高，马上就能任命为财务副总裁。而如果一个老板不缺钱，或者能够凭自己的关系轻易得到贷款，那么他就不会很需要有融资能力的财务人员，即使有了这样的人才，也不会认为很有价值。
        在大多数民企，老板对财务的要求，和大型的外企、央企这样的规范企业的老板对财务的要求不同。很多在外企、央企工作的财务人员甚至可能都觉得民企老板对财务工作的要求简直无法理解，之所以如此，就是因为民企老板的这种需求在规范的企业里面早就已经解决，老板想要的结果几乎都能得到。
        那么，大多数民企老板对财务的基本要求到底是什么？
        第一是确保资金安全。
        第二是老板希望能够通过财务了解、掌握生产经营中各方面的情况。特别是有几个不同的业务板块的老板，对这方面的要求特别强烈。
        第三，老板希望财务能够帮他分析出生产经营中存在的各种问题，帮他指明管理的方向。
        第四，老板希望财务能够帮他把成本、费用控制住甚至降下来。
        第五，老板希望财务能够帮他通过预算手段把绩效管理做起来。
        第六，老板希望财务能够帮企业尽量降低税负，并规避税务风险，甚至希望能帮助解决历史遗留的税务风险问题。
        至于投融资等方面的需求，只有少数民企会涉及，而且大多是在上述要求都满足后才会涉及。
       其次，要明白财务到底该怎么做才能满足老板的需求？
        知道老板到底需要什么，有了方向，就该比较容易找到解决的办法。但在实际工作中，相当多数的财务人员，却并不知道到底该如何做才能满足上述这些老板的需求。甚至部分财务人员自认为已经解决了，但老板却依然不满意。原因是什么？其实并不是老板要求太高，而是实际上财务根本就没有把问题解决掉，这种情况不乏很多财务高手都是如此。我之所以能够大言不惭地在这里这么说，是因为一者我跳槽比较频繁接触了很多企业很多不同的财务，一者是近期做财务咨询又接触了更多的企业和更高档次的财务，相当多数的情况都是如此。
        其实，归根结底，解决问题的办法相当简单：基础建设。
        一、上述第一条的要求不多说，很多民企老板是用老板娘或亲戚管资金来解决。作为财务主管或经理，需要做的就是帮他们建立内部牵制制约机制予以完善。
        二、对于第二条的要求，这是财务最基础的工作，也是老板对财务工作最基本的需求。并不是我们把帐做完、把报表做出来了财务工作就算完结了，其实通常的收入减成本减费用等于利润这样的财务工作，在老板眼里是没有多少价值的，这也是财务人员待遇一直不高的原因之一。我们必须有这样的思维：财务工作是周期循环性的工作，每一期做完帐、出完报表，都只是完成了财务循环工作的第一步。
        如何做才能让做完的账满足老板第二条的要求？这里的重点是核算基础工作。在这方面财务要做的，就是详细了解、梳理业务流程，根据业务去重新设置核算体系，比如包括一级科目、二级明细科目、三级明细科目的设置等。每一级每一个科目的设置，都要与业务相关，保证账做完后，能够根据业务的需要取数和统计。也就是业务想要什么数据，财务都能报出来，而不能回答说做不到。其实这方面的工作很少涉及财务专业技术，用得更多的反而是加减乘除和如何归纳统计的思维。
        核算基础工作除了会计科目设置等基础设置之外，还涉及到业务部门配合的问题，也就是如何让业务部门配合，在各个环节能够顺畅地提供财务需求的数据。有不少企业的财务是因为这个方面的问题没有解决，导致财务核算工作一直开展不起来或达不到效果。所以这方面的问题要作为重点去解决，这里需要的是沟通解决问题的能力。
        三、对于第三条的需求，也就是财务分析，必须是在第二条涉及的问题解决之后才能开展起来的，否则，做的绝对是无用功。
        民企对财务分析的要求其实并不高，很多民企财务人员在做财务分析时，过于重视技术的应用，用了很多技巧、分析了很多的专业指标数据，自我感觉也是成绩突出，但老板和其他经营管理人员却很不满意，为什么会如此？因为分析的结果，和他们想要的东西牛头不对马嘴。所以，在做具体的财务分析之前，先要了解老板和其他经营人员的主要需求，同时根据自己的判断，再主动做一些相关的引导性的分析。
        刚开始的财务分析可能并不完满，但多次之后，不断根据业务和管理的需求增加分析的内容，半年之后基本就能够拿出比较完满的分析结果了。
        最后，民企的财务分析，通常的需求就是收入、成本、费用三个方面。很多我们读书期间学的分析内容和方法，除了一些大型集团外，根本就用不上。至于怎么去分析收入、成本、费用，这个和第二条的要求一样，财务要熟悉业务，详细了解业务的各个环节和控制点。
        四、对于第四条的要求，主要涉及到内控措施和方法，其实这也是基础建设的一个方面。大多数民企老板在财务核算方面得到满足之后，最关注的主要就是内控方面。财务要走出财务办公室，深入到业务流程中去，对业务流程的各个环节进行监控。通过了解业务流程的各个环节而设计内部监控体系，防止跑冒滴漏，这也是老板对财务最基础的要求。
        曾经见过很多财务经理、财务总监，每空降到一家企业后，首先就是制定各种规章制度，当然这也算是主抓内控的一个手段。但很多这样的经理、总监却最后走麦城，原因有两个方面：第一个就是没有把第二条涉及的问题解决掉，这是最基本最起码的要求，所以这里再强调一遍，一定要把第二条涉及的问题首先解决掉，否则没法往后面开展其他工作。而这种问题在大型的外企央企根本就不是问题，这也是很多从外企央企里面出来的人才到民企后走麦城的主要原因。第二个原因是制定的规章制度和业务脱节，制定的都是常规的借款报销以及差旅费等制度，而不是结合业务去制定业务方面的规章制度。这就导致一方面财务核算需要的数据不能顺利取得致使财务核算困难，一方面业务流程中依然漏洞百出，跑冒滴漏不断。
        有了内部监控体系，做到了杜绝人为的跑冒滴漏后，就可以再结合财务分析，从宏观方面去压缩成本费用的开支。比如通过财务分析找出可以控制的空间，制定一些符合实际的考核指标等，这样就能逐步把成本、费用控制在合理的范围内，从而达到降低成本、费用的目的。
        五、第五条的要求，就涉及到财务预算了，方式方法很多，这里不展开多说，最主要的是要和绩效考核结合起来，能够帮助老板制定出合理的、大家都认可并能接受的绩效考核指标。
       六、第六条的要求，是一个涉及面非常广的话题，这里不再多说。
        ——通过以上的方式，财务应该就算是真正地参与到营运管理之中了吧？

wsbytsp

wuketid 发表于 2014-3-8 11:59
久不在这里发帖子了，还有人记得我，很高兴，趁今天不忙，所以就来说几句：
        按照楼主排的 ...

分析的很精辟，事情怎么做是财务部自己计划出来的，加上老板的支持才会到自己想要的样子，可一路走来很艰辛也是对的，尤其是有了家族亲人的反对，工作更难开展，在利益的博弈里，把握好度是一个人的水平的体现！

曾玲凤86

wuketid 发表于 2014-3-8 11:59
久不在这里发帖子了，还有人记得我，很高兴，趁今天不忙，所以就来说几句：
        按照楼主排的 ...

谢谢wuketid的用心回答。在不同的阶段，对这个问题有不同的认识。角度不同，侧重点也会有所不同。

zxy332200

不惭为实干家

moving-snail

  学习了！