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本帖最后由 行不由径 于 2014-3-21 15:50 编辑
这是到新公司（民企），针对公司无序而写的一份报告。欢迎指点！
公司经营的一些思考 人工、汇率、物价影响，类似公司这种以纯赚加工费的盈利模式企业，利润会越来越稀薄。传统制造业企业，现阶段战略模式一般是成本领先。在核心竞争力方面表现为稳定质量、优势成本、及时出货。当企业具备这些优势竞争力，与客户谈价就有优势，能获取超常利润。优势成本不能仅考虑价高价低，由于固定成本存在，必须考虑生产效率（现已是一个追求生产效率的时代）。生产效率提高，增大边际效益，才能获取超额利润。 公司现在诸多不顺，问题点到底在哪！个人认为归根到底是人的问题。 人的问题有两个方面，一、人的积极性 二、人的能力。 一、员工积极性：家庭联产承包制改变了分配机制，让缺少见识、知识的农民积极性极大提高，国家有饭吃了。他们的思维很简单，能看到钱在哪里，有多少钱，卖力做。 合适的分配机制在调动员工积极性上至关重要。 阿米巴经营本质激发员工积极性，提高企业与个人收益，但在公司实施中却变味。 1、影响阿米巴产值的外部因素非常多，销售计划稳定，工艺，技术，材料供应。这些职能部门职责，在阿米巴附加值考核中几乎没考虑。公司本想通过阿米巴加强职能部门与事业部沟通，但事与愿违（原因简单，职能部门没有和事业部绑在一条绳上）。职能部门可能会因事被批，但事业部产值没上来，人没饭吃。 2、阿米巴权力不受监控。阿米巴应是公司引导下的市场经济，这是人性本质决定的。生产安排，辅料采购下放给阿米巴，由于逐利心及其他管理原因，反而生产混乱，成本上升。 生产不顺，成本高，结果是产值低，事业部月头忙到月底，净挨批，看不到钱。家庭联产承包制是农民自己能做主所有的事。企业是多工种合作结果，工资是牵引主线。 建立种切实体现员工自我工作成果分配机制，员工既有生活保障，又与经营结果挂钩。 对分配机制，谈下看法： 1、事业部由于职能部门工作原因导致停产、返工、报废，相关部门测算其损失产值，给予补偿。职能部门工资划分一部份做绩效，以考核由于其失职，导致事业部生产非正常。 2、阿米巴经营不管工资，但需阿米巴经营成果与阿米巴员工、职能部门工资挂钩。设小时附加值或附加值率一个标准据此考评。此考评不考虑员工全部工资，就奖金或绩效工资。 让每个员工管好自己三分地，就要他能分清自己到底做得如何，依此能收获什么！ 二、员工能力： 人的能力是有高低，所以需学会“借脑”。有效沟通，头脑风暴去实现知识共享。 去年的管理年会，深刻感触部门间沟通不够。 加强部门间沟通，该用什么方式，什么层级？部门间不给面子，如何推动工作？ 邮件是非常好的沟通方式，比开会节约时间。既能跟进事情进展，又能实现信息共享。希望公司各个层面加大对邮件的使用。 由于提供给公司决策层经营信息少（如财务部每月就两份样财务报表。），易使高层担心公司风险而直接管理最底层事务。这易使员工不愿意加强部门沟通，更喜欢纵向汇报。 纵向汇报之前其是否有横向沟通，是否可作为接受汇报原则！ 哪些工作需要加强沟通？ 计划是工作有序基点。 1、销售计划是所有经营事务的起点，生产计划是其着落点。经常听到“计划不如变化快”。这纯粹是缪论。好的计划才不会有太多变化。 月生产计划提前期多久；是否与销售计划配合，与市场部仔细分析；是否留有足够空余，以备计划变动；是否与物料匹配，深思后，计划的严肃性，稳定性才强，生产才更有序。 2、计划执行中必须避免计划走样。销售计划变化是否及时知会运营部，做相应变更。生产部计划执行中，如何监督计划执行。计划变更该是怎样的审批流程。 3、月度产值目标是否有明确的计划，还仅是一个金额。金额如何指导生产安排。 在公司现状上建立一个简单、实用的考评制度，改善分配机制，以推动员工积极性。每个部门负责某项指标，同时要负责协调对该目标有影响的部门。然后制定达成目标的方法。 改善沟通方式，让每人对事情态度，工作情况透明化，从而改变人思维。 计划是工作基础，好的计划编制、执行过程是管理有序的基础。
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