分享欧莱雅集团分销管控系统实施经验

吉娜

欧莱雅副总裁分享集团分销系统的实施经验（3年计划）部分

于总以“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。法者，曲制、官道、主用也。我们的IT，我们的系统就是法的一部分”开头讲解欧莱雅集团分销管控系统实施经验。要点记录如下：
1、分销商信息系统项目，有为分销商管理系统的人员，为分销商订货，分销商确认即可。这样的订货方式又规范，又便利于双方。
2、
客户化：客户化多以后很难升级，不客户化则公司的某些理念难以融合到信息系统内、客户化程度很难把握
3、
项目谈合同前先小人，项目签后便只有大您，不能分欧莱雅或用友，否则项目只有失败
利用信息系统作到：细致到位的变革管理，对突发事件灵活有效的应对机制，积极主动的高层对话，舍“末”逐“本”（逆向思维），管理好对项目的期望值
提问如下：
1、
请问实施这个项目的成本是多少？及最大的难点是什么？答：项目实施成本：此项目1千万人民币，难点是对内（搞定内部需求）
2、
如何把握客户化程度？答：这是另一个最大的难点。不能把握就务虚，能把握的就立即执行，客户化是经过长期讨论而定。上系统最难的不是外部关系的处理，也不是和系统供应商的配合。而是集团内部各利益团体的协调。办法是把不同需求的负责人组织到一起，让他们讨论，上系统的资金预算多少，各有什么需求，讨论的结果是他们自身会意识到满足所有需求是不可能的，能妥协的会妥协，讨论结束会向各与会者确认，你有POWER吗？你能决定你这一块的工作吗？一般都不好意思说自已没POWER，有，那就在会议决案上签字吧。最后是，各部门上系统可能这个部门缺胳膊，那个部门缺腿，但是整个集团还是有一个完整的人形。而各与会者参与决定的事情，系统实施过程中也不能反悔吧。
3、
上系统前的数据怎么办？答：最痛苦的是对比。欧的对比段是1年，1年前的数据在旧系统放着，随时备查，1年内的搬到新系统
4、
分销商初始肯定不接受，欧是如何说服分销商上系统呢？答：第二大困难，分销商良莠不齐，用了几个有说明力的地方：1、免费：硬软件由欧提供，2、代垫费用报销迅速，以前，报销经过无数环节审批，一般半年方拿到款，上系统后，一般一个月能拿到款，3、资金链：代垫款迅速回拨，4、培训费用各出一半
5、
用友在什么阶段进入到欧的项目？答：提议以后在项目之前用友即进入公司，了解客户的业务需求，虽然，用友对该信息系统极其了解，但各企业的需求是千差万别的。欧用了SAP、BI（埃森哲），用友（分销商管理方面）分别处理不同方面，系统如何对接等等都提出新的要求。
6、
如何推进上系统前的流程与新流程的转变？答：组建项目团队，团队由最大的得益者和最大的受害者组成，上面是三个副总裁，上系统之前及实施过程中，让最得益者在团队内，他会积极促成，让最受害者在团队内，作决定时，最大损害者反对，可以，那么，你能提出更好的建议吗？他总不可能当作多人的面只为小团体争利而妄顾集团利益，一般人不会这么傻的。只能稍忍了。（这招绝啊！）
7、
如何预防录入错误或者数据修改？建立分销商管理团队，名声好听点，实际上就是内审团队，随时审查，特别是供应商有大的变故时，必全面审计。由于系统内有实时数据，两三个人的审计团队一出马，迅速审完。