预算的作用在预算之外

stiven

5年前在一家央企做资金主管，当时经营净流量连年为负。后来国资委考核领导班子的指标中加了一个“经营净流量”。于是，要求财务部每个月做经营现金流预算，并据此控制。当时，没有“预算”这个概念，仅是对销售收款、采购付款以及各项付现费用做计划，细分到了客户，然后以收定支。考核指标没有往下分解，但因为涉及到整个领导班子的考核，所以力度很大，没有预算很难支付，严格以收控支，那时资金主管“权利”很大，经营性支出可以自由控支，前提是保证“指标”完成。执行效果很好，2个月后经营净流量转正。 由此，开始学习预算的方法和技巧。后来，到了另外一家名为外企实为私企的企业任职。这家企业规模很大，组织架构是集团化管理，但没有实施预算。刚到这家企业时，四处游说，企业应该预算管理。后来专门做预算。先是以资金为抓手，从经营性现金流入手，建立模板，重点控制销产供节奏。 模板建起来后，把财务总监、生产总监、总会计师（高管设置比较乱套，既有财务总监又有总会计师）、采购总监、销售总监请到一起，讲解思路。得到认可，但是推行了不到一个月不了了之... 再后来，行业寒冬，现金流吃紧，巨额亏损，股价大跌。整个集团开始着手“全面预算”。专门的团队，严密、复杂的模板，每月更新，每月做分析。然而，效果除了业务部门怨声载道，盈利能力和现金流并未有多大改善。 这段时间总在思考，预算起作用，基础究竟是什么？回顾起来，我的答案是，预算起不起作用，看企业有没有需求，要看老板对这种需求的认可度有多大！技术层面还要看信息化的程度。

stiven

以点带面了，纯属野路子，欢迎大家拍砖。

david_fm

民营企业，少有做全面预算成功的，根本原因就在于预算本身缺乏权威性，管理层更多的是为做预算而做预算，预算的控制功能无法体现。

tangyan

在企业资金流没问题的时候，老板觉得你财务弄这些事是多余，给大家增加麻烦，到资金流有问题的时候呢，这事就不是说做就做起的，大家没有形成这种意识，想在短时间改变有困难。大部分民营都是病入膏肓的时候才想要找药:P:P

牧弈

预算其实只是一种战略管理工具，用不用它真的要看企业的实际情况，不是必须的。