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越写越多，感觉像是写连载了。之前主要谈的是成本会计、总账会计及其他会计、部门的助理内勤文员等岗位都可以向管理会计方向发展。其实真正的管理会计是部门负责人和各岗位员工，因为企业里每个岗位都是一个责任中心、成本中心。
每个岗位都需要花钱、创造价值，只是有的岗位是创造能直接看到的价值，有的岗位是转几道弯（间接）创造价值，后者往往更重要但也是最难掌控的。不论什么岗位，只要花钱，就是成本中心。而成本管理又是管理会计中非常重要的一项内容。
国内财务人员向管理会计转型是必然，但做管理会计业务未必是所有的数据都是财务亲自收集和整理。管理会计主要是使用数据、分析数据，透过数据去发现问题的本质，预测未来。
所有的数据都是业务部门在日常工作中根据实际情况统计整理出来的，但管理会计需要提前统一财务数据和业务数据的计算口径（定义要清晰），目前这项工作通常是财务部门操作的，这样财务和业务有数据接口，避免重复工作。业务部门产生的数据就不会是杂乱无章、各自为政，而是每天源源不断且有序地向财务部门集中。
在统一了财务数据和业务数据的接口之后，就要培养业务部门负责人和员工的成本意识，所有的业绩、成本及费用分解到部门和岗位。有一点需要注意，在开始培养员工的成本意识的时候，尽可能避免草率地用这些数据对员工考核，一旦考核，数据的及时性、准确性和完整性就会有问题，收集数据的过程中会遇到想不到的阻碍。等到历史数据相对及时准确完整了，有可参考的价值的时候再考虑纳入考核中。
但要想真正让业务部门负责人和员工有成本意识，不是简单地靠财务（管理会计）能做到的。管理会计能做的就是分析历史数据，根据内外部的实际情况重新评估企业正在执行的各项政策（包括绩效政策）是否与企业的发展方向是否匹配、是否能引导企业全员重视成本管理等等。对于企业政策存在的问题如果能提出系统性的解决方案那是最好不过了，如果方案能被批准，那就真正可以做到让业务部门负责人和员工有成本意识。
说来说去，管理会计其实就是企业里的每位员工，财务部门的管理会计师更像是项目经理，负责全公司的管理会计这项业务而已，各部门负责人和员工就像是这个项目组的成员。财务部门想要被重视，必须启动管理会计业务，之前提到过，管理会计思维就是管理的思维、业务的思维、老板的思维。管理会计报告（内部管理报表体系）是老板最想要看到但又无法具体描述出需求的东西。
已经写到第四篇了，还没有说到怎样使用管理会计工具，内容看起来也没有什么干货，好像有点虚有点空。实际上国内的企业要想真正用到管理会计工具，还有比较遥远的路要走，薄弱的基础管理限制了管理会计工具的应用。
管理会计是西方市场经济的产物，在国内这种不完全竞争的市场环境是需要变通的。另外，随着服务业的兴起，管理会计的内容也在发生着变化。
原创：梁青 微信公众号：东青管理会计 | 
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