财务经理跨部门协作技巧（20160707）

财小e

财务经理跨部门协作技巧 课前预习： 沟通问题一直很令我烦恼，说出的话，听着不爱听，这该如何改变？ 1）与工程部沟通：要整理核实以前的工程合同，我要看具体的内容，工程负责的就不给看，说给你看你也看不懂。何况这些合同过去全部汇报给总经理。 2）办公室要打个工资证明，我刚一开口说不需要工资证明，可以到银行拉一份对账单，办公室的人就火了，打电话给老总，说我不配合工作，叫总经理跟我要？ 3）仓库盘点检查：一开始他说他工作比较多，要录单子，还要发货，反正好多理由，就说明天盘，责怪我为什么这么晚去？我说不管你什么理由，到点我是要去检查的。还是说我不检查你就不盘？你仓库工作多少和我没关系，仓库的人就不乐意盘。 这是为什么？哪里做的不对？总有一种感觉，仿佛我说话有口臭，还是另有原因？ 课前预习题：你在与其他部门配合沟通中，也有看类似的烦恼吗？你是如何看待这个问题的？又是如何解决的呢？这个问题仅仅是沟通的问题吗？ 课程指引 现实工作中，财务部门经常要与业务部门打交道，财务的许多工作，都是需要各个部门协作才可以实现的。但是，与业务部门协作的过程中，最令财务经理困惑的，就是“语言”不通。 财务部门通常不懂业务，不知道业务部门需要什么；业务人员也往往不懂财务，不知道财务能给他提供什么。甚至有业务部门说，这件事财务不配合，做不了；财务部门则说，业务部门没提出来，不知道他们需要什么。类似状况经常造成公司业务部门和财务部门的矛盾激化，难以达到双方协作共赢的目的。 业务部门对财务部门参与经营、对业务提供支持的要求不断提高，财务部门要想真正参与到企业经营中，成为企业价值的真正创造者和管理者，就必须去接触业务，了解业务，必须懂得业务部门的语言。在这方面，财务部门面临着巨大的挑战。 主要内容 1 那么，如何去了解业务？ 2 如何理解他们的语言？ 3 在与业务部门沟通的过程中，又应该注意点什么呢？ 谁该参与 财务总监 财务经理 财务主管 各岗位财务人员 相关阅读 财务人员提升沟通效果——语言技巧 财务部与业务部门如何更好地沟通 财务经理和其他经理的沟通   联系方式 教务支持 方老师：15311081899 QQ：612139007 技术支持 4006789011     全年课表   优惠套餐   上课流程   奖学金   认证中心   淘宝店铺

财小e

课后作业：
在公司里对外推进任何一项工作时，你有没有自己觉得比较成功的一个案例？以及通过这件事情你总结的经验和要点，跟大家分享一下。

mr_wdr032

【课后作业】
在公司里对外推进任何一项工作时，你有没有自己觉得比较成功的一个案例？以及通过这件事情你总结的经验和要点，跟大家分享一下。

时间不长的财务工作经历中，个人自身沟通能力与财务人员本身内敛的性格，沟通协调特别是跨部门的协作能力有待提高，在这里与各位分享一下相对成功的工作经历：
之前一个公司主要负责ERP上线中成本模块方面，含前期调研、关键岗位、流程梳理、系统上线、关键节点控制、系统测试、问题反馈沟通解决等等，最终经过一段时间的部门协作以及系统公司的鼎力支持，系统基本达到预期目标，其中的艰辛不言而喻。
首先系统实施公司组织各部门关键岗位人员培训，系统运行原理、系统流程等，针对成本模块相关问题与实施公司人员咨询沟通；
根据公司ERP系统上线的需求和目标，参与前期调研，流程梳理再造、关键节点控制，包括流程梳理中对原有制度、规定做相应调整，与销售部、采购部、生产部、仓库等各个部门的探讨，结合系统流程，综合梳理，以达到上线要求；
系统上线、系统测试不光财务部门，牵一发动全身，共同参与，根据之前财务部门牵头的相关部门会议，确定上线方案，盘点、数据录入等等，保证期初数据的准确性；
系统上线后，问题层出不穷，除了自身发现还要与实施公司、信息化部门及时沟通，个人解决不了的还要求教实施公司的本部技术人员，针对发现的问题，分清责任部门和对接人员，通过正式内部邮件发送，当然事前的沟通必不可少。
谈不上经验要点，简单说两句：
1、打铁还需自身硬，必须对财务相关的问题做到熟悉，对其他部门的流程有所了解，这样才能在沟通中做到有的放矢，不会被其他部门左右；
2、换位思考，沟通协作还是人与人的交流，能做到换位思考，事情就会简单轻松；
3、跨部门的协作，公司高层的牵头是必须的，特别是针对新系统、新流程的推行；
4、沟通解决除了口头沟通外，正式的内部邮件必不可少；
5、跨部门协作，争吵是肯定的，学会去倾听别人或者别的部门的声音不光是个人修养，同时也利于对方接受自己的意见。
啰啰嗦嗦的说了一些不成熟的观点。

Jade.he1918

财务经理人网课后作业：
在公司里对外推进任何一项工作时，你有没有自己觉得比较成功的一个案例？以及通过这件事情你总结的经验和要点，跟大家分享一下。

在财务领域工作多年，自从升为部门负责人开始，我就每天与各部门的人员进行沟通协调，我不在是关闭在财务室中做账或处理表格了，而是转战到会议室，明显感觉沟通是决定我工作成败的关键。十年的管理生涯中，有成功的案例也有失败的案例，在这里与大家分享一下我职业生涯中较成功的一件事情：

      去年年初，我到一家初创型的电商公司，公司快速发展，人员从几十人扩张到四百多人，财务人员多达十三人，财务核算采用还是单机的金蝶基本版本，财务部四个销售助理，销售助理每天的工作主要是负责登记当天的销售情况，每天要向销售部门及时汇报销售情况，一天要在公司的QQ群中发送四次销售数据，我与财务经理都没法看到公司的财务账套，因公司采用的是单机版本的，要看的话，只能叫财务人员导出明细账发给我看，面对这种情况，我问在公司工作了三年的财务经理（以前没有财务总监，他是财务部的老大），公司为什么不采用联网的财务软件？他回复是“我多欠老板申请，但是老板认为没必要，舍不得花钱”，但我做为一个刚加入公司不到一个月的财总才说，看不到下面人员的账务，对我来说很难做事，很难管理，我心里对自己说“我要求公司购联机的金蝶软件，我要说服老板购买软件，最好还是采用ERP的版本，将业务部门与财务系统对接，最主要是通过系统对接让公司的业务流程从造，规范公司业务操作，为公司规范化做准备”。　
      在公司做了四个多月，我从财务经理那里了解到整个公司的大概情况、老板的做事风格、管理特点，与各部门的老大建立了良好的合作关系，知道业务部门想要什么财务数据，希望财务部如何配合业务，知道老板就想公司正规，但是钱也不能花得太多，最好是不增加费用支出等信息。并且我经常在与各部门老大的沟通中隐形传递我们财务目前的工具太落后，其他的企业都是用的ERP，因采用ERP给企业带来好多的好处，若是我司也采用的话，数据会更加及时，对业务部的支持更加有力等信息，也与老板多次反映我没法及时看到下面的财务数据，主要是我们的软件无法支持等。
      经过再三的考虑与分析，我制定了一个财务部门的工作规划，并在工作规划中再详细说明目前财务部中许多问题，包括因软件带来的财务信息收集不及时、人员编制超标、无法准时提供业务需要的数据等，建议公司上ERP系统，上后给企业带来的好多，上系统后财务部的人员至少会减少二人，系统的费用多少等
      我的工作规划提交上去后一个周，我再去老板办公室中与老板沟通，并明确告诉老板，我们必须更换系统，更换系统一次投入的成本，不到二年就会因我精减人员所收回，但是更换系统后，给企业带来的好多是如何多多等。老板经过与我的深谈，当场就叫我联系软件公司，准备公司更换系统；并在今后的时间中，经常问我系统更换的进展。
    经过这个事件，我了解到：老板就是不想花太多钱去做老板认为不会给企业带来价值的事情，但是我们与老板沟通中明确告诉老板利弊、现在的支付会给企业未来节省的支出更多，让老板觉得他做这件事是省了钱。

   

wsbytsp

课后作业：
在公司里对外推进任何一项工作时，你有没有自己觉得比较成功的一个案例？以及通过这件事情你总结的经验和要点，跟大家分享一下

没有大的案例，公司是一个集体，工作中给别人与方便，别人也会配合自己的工作，考虑问题的时候多考虑对方的利益，对对方给以未来的引导，让他觉得你是真心为他们好，小的矛盾就解决了，对于涉及利益躲不开的事，要管理对方的期望值，让对方觉得没有希望，再通过我们的努力给对方带来一点点小的惊喜，关系处好了，沟通就便利了；遇到对方生气的情况，先让对方说完，给对方肯定，然后保持沉默等对方冷静下来再说自己的观点，要以安抚的方式去诱导对方按自己的思路走

心向明月

课后作业：
在公司里对外推进任何一项工作时，你有没有自己觉得比较成功的一个案例？以及通过这件事情你总结的经验和要点，跟大家分享一下。

论工作经历也有很长时间了，其间经历了大大小小很多事情。有成功的也有失败的，能记起来的也不太多了。总觉得没有多大的经验积累。听了这个课以后，才知道其实不论做什么事情，都有逻辑存在，成功自有成功的道理，而失败也有他失败的必然原因。所以从身边一件小事说起。
去年受一个老板邀请到他公司来帮忙，来了以后，觉得这家公司连原始的状况都称不上。公司前后办了有10余年了，但从来没有一套完整的数据系统。之前是事务所做，大家都知道，事务所是应付什么的。后来经历搬厂，失败，重新租赁，等等磨难，终于基本趋于稳定，老板才想起来要规范财务。当然这中间有几年已经意识到一点问题，开始请了几个会计来。但老板处于安全考虑，请的是他同学，不是科班出身的。有些基本的东西都不懂，就这搞了几年。
基于此，我就同老板讲，一定要建立企业自己的数据系统，这样才可以在管理中有所遵循。那个会计是百般阻拦，好在是我手把手教他用了系统后，他一下子就喜欢上了，他也仅限于报税而已，没办法我只好自己建立这套账务系统，试图将管理数据重建。但可惜的是我在这里呆了两个月后就到外地去从事房地产了。
中间也是经过好多事情，我今年又重新过来看，原来从我走后，就没有建账，我当时真是欲哭无泪呀，那个心情可想而知，大家都知道，一套帐套建立从设置到期初数据到会计政策的设计等等要多困难，就这样半途而废了。
说了这么多，太啰嗦了吧，总而言之，是没有遵循做事的逻辑，要有观念先行，要辅至以适当的培训以支撑起做事 的能力，再建立起相应的制度，光有这些还不够，还要辅之沟通和个人影响及适合的团队。所以从现在开始又重新搞这个系统，当然这只是件小事，小事不小，能把任何一件小事做好，都非常不容易，学习沟通，观念先行，努力把事情做好，多学习，多揣摩，更好的提高自己，走上更高的职业路上。

cixi1632003

课后作业：
在公司里对外推进任何一项工作时，你有没有自己觉得比较成功的一个案例？以及通过这件事情你总结的经验和要点，跟大家分享一下。
答：提高生产车间产品入库率
     在审核工资的时候，发现车间有生产的产品，而仓库没有此产品入库数据。
     先去仓库了解情况，仓库反映是因为生产忙，车间之直接领用，未通过仓库办理手续，所以仓库无法入账。
     再去车间了解情况，是有此类事情发生。
     经过协商，车间物料员先记流水账，然后在一天结束 之前，去仓库办理手续。

zhw2004

课后作业：
在公司里对外推进任何一项工作时，你有没有自己觉得比较成功的一个案例？以及通过这件事情你总结的经验和要点，跟大家分享一下。
财务在公司里面最常见的就是内控制度推进，这块工作呢分两部分，一为内控设计合理，二为执行有效，很多公司设计合理，但执行未必有效，现说说内控推行的个人经验。
主要注意以下几点工作，推进起来可能会成功概率大些。
1.        内控推进须取得高层领导的支持，支持是全方位的。实在不行狐假虎威也是可以的
2.        遇事则急，遇人则缓，先立后破，以静制动，集中优势，个个击破。
3.        内控制度分很多模块，有计划的，分期推进，不能操之过急，影响效力效果，继而挑战到财务的地位尊严。
4.        做好前期培训，事中指导，事会考核工作。
5.        争取大多数中间力量，抓大放小，争取与更多的部分和人员达成共识。

zhw2004

课后作业：
在公司里对外推进任何一项工作时，你有没有自己觉得比较成功的一个案例？以及通过这件事情你总结的经验和要点，跟大家分享一下。
财务在公司里面最常见的就是内控制度推进，这块工作呢分两部分，一为内控设计合理，二为执行有效，很多公司设计合理，但执行未必有效，现说说内控推行的个人经验。
主要注意以下几点工作，推进起来可能会成功概率大些。
1.        内控推进须取得高层领导的支持，支持是全方位的。实在不行狐假虎威也是可以的
2.        遇事则急，遇人则缓，先立后破，以静制动，集中优势，个个击破。
3.        内控制度分很多模块，有计划的，分期推进，不能操之过急，影响效力效果，继而挑战到财务的地位尊严。
4.        做好前期培训，事中指导，事会考核工作。
5.        争取大多数中间力量，抓大放小，争取与更多的部分和人员达成共识。

zhw2004

课后作业：
在公司里对外推进任何一项工作时，你有没有自己觉得比较成功的一个案例？以及通过这件事情你总结的经验和要点，跟大家分享一下。
财务在公司里面最常见的就是内控制度推进，这块工作呢分两部分，一为内控设计合理，二为执行有效，很多公司设计合理，但执行未必有效，现说说内控推行的个人经验。
主要注意以下几点工作，推进起来可能会成功概率大些。
1.        内控推进须取得高层领导的支持，支持是全方位的。实在不行狐假虎威也是可以的
2.        遇事则急，遇人则缓，先立后破，以静制动，集中优势，个个击破。
3.        内控制度分很多模块，有计划的，分期推进，不能操之过急，影响效力效果，继而挑战到财务的地位尊严。
4.        做好前期培训，事中指导，事会考核工作。
5.        争取大多数中间力量，抓大放小，争取与更多的部分和人员达成共识。

maxinru

我也觉得和部门沟通协调的事，主要还是自己在公司的地位怎样决定的，如果想在公司实实在在的干点事，那就要多从他人角度考虑问题，无非多花点时间。