破局·寻路 | 管理会计思维突破必读10本书解读《管理会计控制系统》有感

fyq1977

各位同学，朋友，大家好，现在我很幸运，能参加财智东方的读书活动，这里我要隆重推荐的一本书就是《管理会计控制系统》第12版

选择这本书时感觉很激动，同时压力也很大；不过压力就是动力，每天都看几页书，觉得《管理会计控制系统》这本书，是我们管理人员不可多得的一本工具书。

一、适合的目标读者
本书适合于会计或管理专业的高年级本科生和研究生阅读，也可作为经理人培训教材。对于经理人，管理顾问，计算机系统设计师和财务总监，以及所有涉及管理控制过程或受其影响的人员也有参考价值。

我们为什么要拥有这本《管理会计控制系统》？

现在管理会计是大势所趋，但是要怎样才能学好管理会计，并真正用好管理会计的相关知识呢？除了参加财智东方的相关训练营之外，经过训练营的洗礼，让我们脱胎换骨；另外，我们还需要一个朋友的陪伴，那就是《管理会计控制系统》这本书；

《管理会计控制系统》12版是罗伯特·安东尼教授的绝笔之作，书中涵盖了管理控制系统的概念，内容和案例。本书旨在帮助读者获取有关公司管理者如何设计，实施及利用计划和控制系统贯彻公司战略方面的知识，见解和分析技巧。本书不仅强调了管理控制过程的技术，而且强调了在运用这些技术中所涉及的行为因素。


《管理会计控制系统》12版包括管理会计的所有管控知识，通俗易懂，打通了管理会计的脉落，让我们将所有管理的知识串连起来；书中的案例，能与实际很好的相结合，让我们一看就懂
这么好的书，这么好的朋友，难道我们不值得拥有《管理会计控制系统》吗？

二、本书简介：
这本书是北京国家会计学院管理经典系列的一本书。

作者是：罗伯特·安东尼和维杰伊·戈文达拉扬

作者简介

第一位：罗伯特·安东尼（1961.9-2006.12）是哈佛商学院管理控制学“罗斯·格雷厄姆·沃
克”荣誉退休教授，哈佛一直是他的大本营。安东尼教授曾获得过众多殊荣，其中包括科贝大学荣誉硕士和博士，入选会计人名录，美国会计学会卓越会计教育家奖，美国会计学会管理会计分会终生贡献奖等等。


第二位：维杰伊·戈文达拉扬 是达特茅斯塔克商学院国际商务教授，25年来，戈文达拉扬教授一直在战略执行领域进行研究和探索，为各行各业的高级经理提供咨询，指导他们如何调整企业组织，以实现宏图大略

三、《管理控制系统》的地位及贡献

20世纪60年代，以哈佛大学安东尼教授为代表的学者将系统论引入管理控制并将管理控制系统作为一门学科加以建设。安东尼一生九十载，作为管理控制领域的巨人，对管理控制系统理论和学科做出了开创性和建设性贡献。

《管理控制系统》作为一门独立学科已经成熟，作为一门系统课程得到了不断完善。

四、本书分为三编。第一编讨论组织的控制环境。控制是由监管责任中心的管理执行的。第二编介绍管理控制过程，它由一系列有规律地重复发生的活动（战略计划，预算编制，执行和业绩评价组成）。第三编介绍几种偏离一般模式的控制系统。

管理控制系统主要有以下五点优势：

1、划分了企业控制的层次和主体，它将管理控制，战略计划与运营控制这三个概念明确区分，认为他们是企业控制的三个相对界限分明的层次。战略计划是决定新战略的过程；管理控制是“管理者确保资源的获得和使用有效果和有效率以实现组织目标的过程”，也就是决定如何落实战略的过程；运营控制则是保证特别任务有效完成的过程。管理控制是在即定的组织目标之下的控制，它不涉及反映行业特性的对作业的控制。安东尼将管理控制局限在组织的中层，用它连接高层的战略计划和基层的运营作业控制。尽管安东尼过于强调运用会计的方法和手段实施管理控制，尽管早期的管理思想忽略管理控制战略的影响，但这丝毫不影响安东尼管理控制理论的广泛应用并成为管理控制理论发展主流，对形成今天的战略管理，管理控制，运营管理三大学科产生了极其深远的影响。

2、设定了管理控制的职能和边界，它指出管理控制在一些方面介于战略计划与运营控制之间——战略计划是最不系统的，运营控制则最具系统性；战略计划的重点在长期目标导向，运营控制的重点在短期运行，管理控制介于两者之间；战略计划中计划更为重要，运营控制中控制最为重要，而管理控制中计划和控制同等重要。管理控制和战略计划的区别在于：战略计划是决定新战略的过程，管理控制是决定如何落实战略的过程；管理控制和运营控制的区别在于：管理控制的重点在组织单元，运营控制的重点在组织单元的特定运营；管理控制和管理会计的区别在于：管理会计以财务行为为基础，管理控制包括财务和非财务行为。

3、定位了管理控制系统的功能和性质 它提出将管理控制系统定位为战略的执行系统。认为管理者用于控制组织活动的系统称管理控制系统。

管理控制是一种过程，通过这种过程，管理者能够影响组织内其他成员以落实组织战略的过程，即管理控制是管理者影响组织的其他成员以落实组织战略的过程。管理控制的目的是保证战略的实施以实现组织的目标。这种传统的观点至今仍被广泛接受，即认为战略形成是一个制定战略的过程，而管理控制是一个实施战略的过程。管理控制系统与战略是相对独立的，它仅仅是在战略形成之后来实施战略目标。

4、完善了管理控制系统与战略的关系 它指出，一种观点认为：管理控制必须与公司战略相互配套。公司首先需要通过一个正式，合理的程序开发自己的战略，而这个战略又制约着管理控制系统的设计。 另一种观点认为：战略来源于实验，而实验则受到公司管理系统的影响，即管理控制系统影响着公司战略的开发。处于工业行业的公司，由于环境变化是可以预测的，因此，公司可以通过正式、合理的程序首先开发出自己的战略。然后设计出相应的管理控制系统，实施已经制定的公司战略。但是在瞬间即变的环境下，对于一个公司来说，战略也许只能来源于实验，而实验过程则受到公司管理系统的显著影响。

5、构建了基于会计手段的管理控制系统框架，框架由三部分构成：一是管理控制环境；二是管理控制过程；三是管理控制变化。管理控制环境包括：理解战略，组织行为，责任中心，利润中心，转移定价，资产评估；管理控制过程包括：战略计划，预算编制，财务分析，业绩评价，管理报酬，管理控制变化包括：差异化战略控制，服务型组织控制，跨国公司控制，项目管理控制。上述基于会计手段的管理控制系统框架，在理论和实践上提供了包括管理控制系统内在本质，外在环境和前后过程的一个完整的管理控制体系。

五、课文共分3个部分
第一章：介绍本书的总体概念框架。
第一编（第1章至第7章）介绍管理控制发生的环境，即所谓的责任中心。
第二编（第8章至第12章）介绍一般管理控制过程的步骤：战略计划，预算编制，运营及运营分析。
第三编（第13章至第16章)介绍管理控制系统的变形：差异化战略下的管理控制，服务性组织中的管理控制，跨国性组织中的管理控制以及项目管理控制。

六、每部分主要内容：
管理控制环境
第1章我们把管理控制定义为管理者影响组织其他成员实施组织战略的过程。管理控制过程涉及两种不同类型活动：持续经营和独立项目。

第1编和第2编，我们将讨论持续经营的管理控制。独立项目的管理控制（如研发项目，建设项目，动画制作）在第16章介绍

第2章介绍组织一般采用的典型战略。公司选择的战略是影响管理控制系统设计的环境的组成部分。

第3章，我们将讨论组织行为的广泛领域：目标一致，多重利益相关者方法，正式和非正式管理系统，组织结构以及财务总监职能

第4章，我们讨论责任中心，它是处于管理控制过程核心的组织单元。责任中心是由一个管理者负责各项活动的组织单元。
我们还将讨论责任中心的特征。所有责任中心都有产出（即都从事一项活动），也都有投
入（即他们耗用资源）。根据报告运营的投入和产出所使用的评价指标，责任中心分为四类：
收入中心，费用中心，利润中心，投资中心
在收入中心（一般可以在公司的营销部门找到），管理控制系统按货币标准评价产出。收入中心将在第四章讨论
费用中心，则恰恰相反。管理控制系统按货币标准评价投入（成本），费用中心也将在第4章讨论。

在利润中心，管理控制系统按货币标准即追踪投入，又追踪产出。投入由费用构成，产出则由收入构成。利润就是二者之间的差额。利润中心将在第5章讨论。
许多利润中心都向公司内其他利润中心转让产品（即有物品，又有服务）。这些转让产品的价值称为转让价格。

第6章将介绍如何确定转让价值，以及转移定价的其他方面。
在投资中心，管理控制系统即把货币指标适用于责任中心的投入和产出，又适用于投资。
将在第7章讨论投资中心，并介绍在决定一个责任中心是否应该被视作投资中心时需考虑的组织因素

第4-7章介绍了向责任中心分配财务责任时需要考虑的因素。财务标准的选择取决于希望下属在组织战略中表现出的行为。成本中心的管理者强调成本控制，收入中心的管理者关注创造收入。利润中心的管理者的指导方针是提高利润，而投资中心的管理者则以提高资产收益率为中心
在第11章，将介绍平衡计分卡，作业战略执行的工具。它综合了财务指标和非财务指标

第12章 介绍管理层薪酬：本章将讨论如何设计总经理激励薪酬计划，从而避免出现“希望实现A,却奖励实现B的事”

第13章差异化战略的控制：把控制与战略联系起来的逻辑基于下列思想：不同的组织一般都在不同战略背景下运营；不同的战略要求不同的任务优先顺序，关键成功因素，技能，观点和行为来实现有效执行；控制系统是影响被评价人的行为的评价系统。因此，在控制系统设计中，一个持续的关注点应该是系统所诱发的行为是否符合公司战略。

第14章服务型组织：不同于制造组织，主要因为生产和销售之间缺失存货缓冲机制，评价质量难度大，以及服务型组织是劳动密集型的特点。

第15章跨国组织：全球性组织一般存在三个特殊问题：文化差异，转移定价和汇率问题。这三点要注意

第16章项目管理控制：主要讨论项目控制发生的环境和项目控制过程的各项步骤，即项目计划，项目执行和项目评估。

七、具体内容
1、管理控制系统的性质

本章将首先定义书名中出现的三个术语：控制，管理和系统。

具体而言，本书所介绍的是公司高层管理者如何设计和实施用于计划和控制公司业绩的管理系统方面的知识，见解和分析技巧。管理控制系统包括：战略计划；预算编制；资源配置；业绩计量，评价和奖酬；责任中心分配，以及转移定价。

管理控制是任何实行分权制的组织所必备的。一种观点认为：管理控制必须符合公司战略。这意味着要首先通过正式的，理性的程序制定战略，然后，依据战略设计公司的管理系统。而另一种观点认为，战略是在实验中形成的，受公司管理系统的影响。根据这些观点，管理控制系统会影响战略的制定。对于这两种观点及其对管理控制系统设计和运行的意义，我们都会予以考虑。

若在公司所经营的行业中环境变化是可预测的，则可以运用正式的，理性的程序首先制定战略，然后设计管理控制系统，以执行战略。但是在一个变化莫测的环境中，公司很难首先建立战略，然后设计管理系统，执行所选择的战略。或许，在这种背景下，战略是在实验中通过非计划的过程逐渐形成的，且这一过程受到公司管理控制系统的显著影响。

本书所讨论的主题意义重大，它体现在一个普遍接受的真理上，即90%以上的企业（以及非营利组织）都在战略实施上栽跟头，要么是战略从未形成或遭到扭曲，要么是实施成本过高，耗时过多，远远超出了预期，无论战略意图多么值得称颂，如果无法实现，就只不过是一纸空文。

相反，高效运行的公司都在战略执行上略胜一筹。本书旨在介绍一些概念框架和工具，帮助读者赢得这种执行优势。

回顾一下，世通，安然等公司的破产，您会发现，这些公司覆灭的部分原因在于管理控制的失效。公司CEO和最高管理层们的薪酬与股票期权过于紧密地联系在一起，诱使管理层操纵财务数字，虚抬短期的股价。（管理层薪酬激励至关重要）

再看看林肯电气，艾默生电气，沃尔玛，戴尔计算机等世界级的知名公司，您也会发现，他们长期成功的秘诀不仅仅在于制定了卓越的战略，更重要的是他们设计了各种激励员工有效执行战略的系统和流程。

控制：一个组织必须予以控制，也就是说，必须安装各种装置，以确保战略意图得以实现。但是控制一个组织远比控制一辆车复杂得多。所以我们先从较简单的系统控制过程谈起

基本概念：
控制：
每个控制系统都至少具备四个要素
1探测器：报告组织上上下下在发生什么
2鉴定器：把这项信息与预期状态对比；
3效应器：一旦发现实际状态和预期状态存在重大差异，效应器就采取矫正行动
4通讯系统：则告诉管理者正在发生什么以及与预期状态对比如何。

管理控制过程的五点注意事项：

1、管理控制过程：标准不是事先设定的。相反它是有意识的计划过程的结果。在这个过程，管理者决定组织应该做什么，而部分控制过程就是比较实际与计划。因为组织的控制过程涉及计划。在许多情况下，计划和控制可以视作两项独立的活动。但是管理控制即涉及计划又涉及控制。

2、管理控制过程：控制过程不是自动的。管理者经常要用自己的眼，耳及其他感官探查重要信息。尽管他有可能有惯常的方法，比较关于正在发生的报告和应该发生的标准，但是管理都必须亲自执行鉴定器的职能，自己决定实际业绩和标准业绩之间的差异是否显著到足以要采取行动；如果的确如此，应该采取什么行动。那么管理者必须至少与另外一个人配合实现转变，因为旨在转变组织行为的行动都牵涉到人。

3、管理控制过程：要求人与人之间的协调。一个组织是由许多独立的部分组成的，管理控制必须确保每个部分都彼此和谐相处

4、发挥鉴定器的管理者觉察到采取行动的需要与确定取得预期结果所要求的行动之间的联系可能不明确。

5、许多管理控制都是自控的。控制不是由外部控制装置维持的，而是由自己的判断，不是机械遵从上级指示的管理者维持的。

系统

系统：是指完成一项活动或一系列活动的规定方法，通常是重复性的方法。系统的特点是一系列旨在实现目的或多或少具有规律性，协调性，重复性的步骤。管理控制系统复杂，更多依赖于主观判断。

本书主要围绕管理控制职能的系统即正式系统展开讨论。人们可以无限深入地描述正式系统中的各种步骤，每个步骤收集和使用的信息，以及系统整体运行的原理。但是却很难描述管理者在遇到正式系统未曾考虑的情况时，所应采取的正确行动，除非只是泛泛地讲。这些都取决于人的能力，性格和彼此之间的关系——以及问题产生的环境等因素。这些非正式的过程都受组织正式控制系统设计和运行方式的强烈影响，认识这一点至关重要

管理控制的边界
我们定义管理控制，并区分它与另外两种同样需要计划和控制系统：战略制定和任务控制。如果把适用于一种系统的原理和一般原则应用在另一种系统中，就会犯严重的错误。


管理控制是介于战略制定和任务控制之间。战略制定是三者中最不具有系统性的，任务控制是最具有系统性的。而管理控制则介于二者之间，战略制定侧重长期，任务控制侧重短期活动，而管理控制则介于二者之间；战略制定利用未来的粗略估计，任务控制利用现在的准确数据，而管理控制则介于二者之间；尽管每种活动都即涉及计划，又涉及控制，但是活动类型不同，侧重点也各异。计划过程在战略制定中更重要，控制过程在任务控制中更重要，而计划和控制则在管理控制中大致同等重要。

战略制定：最终产物性质是目标，战略和政策
管理控制：是战略的实施
任务控制：重效率，重效益地执行各项任务

管理控制：是指管理者通过影响组织的其他成员来实施组织战略的过程。
管理控制涉及各种各样的活动，包括：
1、计划组织应该做什么
2、协调组织各个部分的活动
3、交流信息
4、评估信息
5、决定应该采取的必要行动
6、影响人们改变行为

管理控制未必要求所有行为都符合先前确定的计划，比如预算，因为这些计划基于制定计划时认为存在的情况。如果在实施时情况发生了变化，计划规定的行为就要能不再适宜。
管理控制则要预测未来的状况，以确保实现组织目标，如果管理者发现了更好的方法，比原定计划更可能实现组织目标的方法，那么管理控制系统就不应该阻止其实施。也就是符合预算未必是好事，而偏离预算也未必是坏事。

目标一致
尽管管理控制过程是系统性的，但它绝不是机械的；相反，它涉及人与人之间的相互作用，而这又是无法以机械的方式描述的。管理者不仅拥有组织目标，也拥有个人目标，控制问题的核心就在于引导管理者在追求个人目标的同时，采取也有助于实现组织目标的方式。
目标一致意味着组织的各个成员的目标应尽可能地与组织自身的目标保持一致。无论是设计，还是运行管理控制系统，都应该牢记目标一致原则。

实施战略的工具
管理控制系统有助于管理者引领组织实现战略目标，因此管理控制系统关注的核心，是战略
管理控制只是管理者用来实施预期战略的工具之一。战略还可以通过组织结构，人力资源管理和特定企业文化来实施。
组织结构是对那些会影响组织内部决策的职能，报告关系及职责划分的明确。人力资源管理 是指员工的选聘，培训，考核，晋升和解聘，进而发展执行组织战略所需要的知识和技能。企业文化是指显性或隐性地指导管理行为的那些共同信仰，态度和规范。

财务和非财务并重
管理控制系统即包含财务业绩指标，也包括非财务业绩指标，财务方面关注货币底线，即净收益，股东权益收益率等。但是实际上组织的所有子单元都有非财务目标，产品质量，市场份额，客户满意度，准时送货及员工士气。

注意：针对威胁或机会而制定的战略可以在任何时间，由组织的任何部门产生。创意不只源于研发团队或总部职员。实际上，任何人都可能想出一个妙点子，经过分析和讨论，就构成了新战略的基础。战略制定的全部职责决不能指派给一个人或一个组织单位。成功的关键在于建立一种方式，促使有价值的创意能直接引起高级管理层的注意，而不至于被阻挡在较低的层级。

战略制定和管理控制之间的区别
战略制定是确定新战略的过程；管理控制是实施战略的过程。
从系统设计的立场来看，战略和管理控制之间最重要的区别在于，战略制定本质是非系统性的。威胁，机会，创意不会按部就班地发生。因此战略决策可以在任何时间制定。

而且战略的性质不同，战略分析也各异。战略分析涉及许多主观判断，而分析过程中所使用的数字通常只是粗略的估计。相比之下，管理控制过程涉及一系统列步骤，而这些步骤是根据大体固定的时间表和可靠的估计，按可预见的顺序发生的。
对提出的战略进行分析，通常仅涉及为数不多的几个人，创意的发起人，总部职员，还有高级管理层。相比之下，管理控制过程则要涉及组织各个层级的管理者及员工。

任务控制是指即保证效率又保证效益地完成规定任务的过程。
任务控制是业务导向型，即任务控制是指根据管理控制过程确立的规则执行各项任务。任务控制往往包含监督这些规则的执行，在有些情况下，这项职能无需人执行。数控机床，工艺控制计算机，机器人等都是机械任务控制装置。只有证明人工控制的成本更低，性能更稳定时，它们的职能才由人执行；
任务控制是许多管理科学和运营研究技术的核心
组织机的大数信息都是任务控制信息：客户订购的件数，制造产品耗用的材料重量和部件个数，员工工作小时数，支付的现金金额，组织的许多中心活动，包括采购，调度，订货记录，物流，质量控制，现金管理都是任务控制系统。其中有些尽管是机械的，但也可能极复杂。

任务控制和管理控制之间的区别
任务控制和管理控制之间最重要的区别在于许多任务控制系统都是科学性的，而管理控制决不会降格为科学。根据定义：管理控制涉及管理者的行为，这是无法用公式描述的。
若把管理科学家为任务控制环境创立的原理应用于管理控制系统，则会犯严重错误。
在管理控制中，管理者要与其他管理者相互影响，相互配合，而在任务控制 ，要么根本不涉及人（如一些自动化生产流程），要么是管理者与非管理者之间相互影响，相互配合。
在管理控制中，关注的焦点是组织的各个单位：而在任务控制中关注的焦点则是这些组织单位执行的具体任务。
管理控制关注在战略的总体约束下，决定要做什么的管理者的一般性活动。而任务控制则涉及具体任务，且大多数任务的执行很少需要或者根本不需要运用判断。

管理
一个组织由一群为了实现某个共同目标而一起工作的人组织的（在一个企业组织中，主要目标就是赚取令人满意的利润）。组织由不同等级的管理者领导，最高层是首席执行官CEO，然后是业务单元，部门，职能以及组织机构图中更低一级的经理。组织的复杂程序决定了等级体系中的层数。除CEO外，所有管理者即是上级又是下级，他们监督本部门人员，同时又被上级监督。
CEO（或在有些组织中的高级管理团队）决定总体战略，确保组织实现目标，而各个业务单元的


互联网对管理控制的影响：
即时接入：海量信息可以瞬间发给世界任何地方的任何人
多目标通信：一个网站门户可以联系几百万人
廉价的通信：互联网与客户沟通可以避免所有成本：电话员工资，免费电话租用费及其他服务成本
能够显示图像：让客户看到所有销售的产品
权利和控制转交给个人
由于具备这些优势：互联网已经改变了B2C(商家对消费者)商务领域的游戏规则

互联网对组织内部的管理控制又产生了怎样影响？
管理控制系统涉及信息，而且组织需要一个基础设施处理这些信息。互联网恰恰提供了这样一个基础设施，使信息处理更加便捷，准确。
在互联网上；管理者可以收集大量数据，予以存储，并按不同形式加以分析，然后传送给组织的任何一个人。管理者还可以利用这些信息编写专门的个性化报告。

尽管互联网通过高效信息处理为协调和控制提供了便利，但是互联网无法替代管理控制的基本过程。因为通过管理控制实施战略，实质上是一个社会学和行为学的过程，因而无法完全自动化，数据库的电子接入对于设计和运行最优控制系统所要求的主观判断也无济于事。

总之，尽管互联网大大改进信息处理方式，但是，管理控制的基本要素，收集什么信息和如何使用信息，基本上仍是行为科学不适用公式方法。

系统是指完成一项活动或一系列活动的规定方法。管理者用来控制组织的各项活动的系统称为管理控制系统。管理控制是指管理者影响组织的其他成员以实现组织战略的过程。管理控制可以由包含一系列循环发生的正式系统协调。
管理控制是几乎任何一个组织中都存在的三项计划和控制职能之一。其他两项是战略制定和任务控制。战略制定是明确威胁和机会，确定应对的新战略的过程，它大体是非系统的。任务控制是即保证效率又保证效益地完成具体任务的过程。


2、理解战略：理解战略主要讲了几下几方面的内容：组织目标，盈利能力，股东价值最大化，风险，和各方利益相关者方法。
战略概念：公司层面的战略：单一经营公司，非相关多元化公司，相关多元化公司，核心竞争力与公司多元化等战略特征和对比。

管理控制系统设计的意义：
经营单元层面的战略和经营单元的竞争优势。

管理控制系统是实施战略的工具。不同的组织战略也各异，管理控制应该符合具体战略的要求。战略不同，则要求不同的任务优先顺序，不同的关键成功因素因素以及不同的技能，观点和行为，因此，管理控制系统设计应该持续关注系统所激发的行为是否符合战略要求。

战略是实现组织目标的计划
在企业，盈利能力通常是最重要的目标。从最广义及概念上最合理的意义上来说，盈利能力可以用一个等式来表达，它是两个比率的乘积。
（收入-费用）/收入*收入/投资＝投资报酬率
利润边际（百分比），第二个比率是投资周转率，乘积就是投资报酬率
投资报酬率也可以用利润（收入-费用）除以投资直接得到，但是采用这种方法，人们不会注意到两个主要构成要素：利润边际和投资周转率。
投资：指股东的投资，由股票发行收入和留存收益构成。管理者职责之一就是实现两种主要融资来源的适当平衡：债务性融资和权益性融资。股东的投资（即股权）指不是通过发行债务获得的融资额，也就是说，不是借来的。在许多情况下，融资来源并不相关。因此“投资”就指债务资本和权益资本的总和。

盈利能力指长期利润，而不是当季或当年的利润。许多当期支出（如广告费或研发支出）虽会减少当期利润，却增加长期利润。

有些CEO只强调盈利能力等式的一部分。如通用电气公司的前CEO杰克，韦尔奇，就明确聚焦在收入上。他说，如果通用电气在某项业务的销售收入不能数一数二，那么就不应该从事这项业务。这并不意味着他忽视等式其他构成要素，相反，表明在他的思想中，市场份额与投资报酬率密节相关。

但是，其他CEO强调收入，则是公司规模就是目标。这样的目标会引发问题。如果费用太高，利润边际就不会为股东提供很好的投资报酬率。即使利润边际令人满意。如果投资太大，企业仍然不会获得很好的回报。
有些CEO聚焦在利润上，或是货币金额，或相对于销售收入百分比。这种关注没有认识到这样一项简单的事实，即如果新增利润是因投资不成比例的增加而获得的，那么单位投资的盈利能力实际上就是下降的。

股东价值最大化
股东价值概念是指营利性组织的目标应成为股东价值最大化。然而，我们认为，实现令人满意的利润能更好地表述公司的目标，原因有二

第一，首先最大化意味着存在找到公司能获得最大利润的方式。但事实并非如此。在两项行为之间做决定时，管理层通常会选择它认为能最大限度地增加盈利能力的那个。但是，即便有的话，管理层也很少能明确所有可能选择，及其各自对盈利能力的影响。而且利润最大化要求计算边际成本和需求曲线，而管理都通常都不知道他们是什么。如果把最大化作为目标，管理者会把分分秒秒都花在思考增加盈利能力的无穷无尽的备选方案中去。

其次，尽管股东价值最大化可以作为主要目标，但是，对于大多数组织而言，它绝非是惟一目标。当然，如果企业获得的利润都不能弥补资本成本，那么它绝对没有尽到义务。只有做到这一点，它才能履行任何其他职责。但是，经济业绩不是企业的惟一的职责。股东价值也不是惟一的职责。大多数管理者都希望秉持商业道德，觉得除了对股东负有义务之外。对组织的其他利益相关者也负有义务。

若一项行为降低费用，但不影响另一要素，如市场份额，则此行为是合理的。同样，若一项行为增加费用，但收入增加的比例更大，则此行为也是合理的，如广告预算的增加依此类推，若一项行为增加利润，且股东投资增加的比例较小或者根本不增加，其行为也是合理的，如购置成本节约型设备。在任何一种情况下，这些原则都假设行为是合乎道德的，并且与公司其他目标保持一致

风险
一个组织对盈利能力的追求受管理层承担风险意愿的影响。管理者的性格不同，风险承受程度也各异。

各方利益相关者方法
一个组织要参与三个市场：资本市场、产品市场和要素市场。公司从资本市场募集资金，因此公众股东就是一个重要的利益相关者。公司在产品市场销售产品和服务，客户就构成了一个主要利益相关者。公司又在要素市场竞争资源，如人力资本和原材料，因而基本利益相关者就是公司的员工，供应商以及咨询和公司经营所在地的各种社区。

公司对各方利益相关者——股东，客户，员工，供应商，社区——全都负有职责。从理论上讲，公司的管理控制系统应该明确每个群体的目标，建立平衡计分卡，追踪业绩。

战略概念：
公司把核心竞争力与行业机会有机结合，制定战略。是公司战略制定的示意图。
依照安德鲁的理论战略制定是公司高层管理者根据外部环境呈现的机会和威胁来评估公司优势和劣势，继而决定适合于外部环境的机会的公司核心竞争力的战略的过程。
战略分为两个层面：（1）整个组织的战略；（2）组织内部各经营单元的战略。85%美国财富
500强工业企业都具有不止一个经营单元，因此，都制定两个层面的战略。尽管在不同层面战略选择各异，但是经营单元的战略与公司层面的战略必须保持一致。

公司层面的战略
公司战略与进入正确的行业有关。因此，公司战略更多地关注在哪个行业竞争。而不是怎样在一个行业内竞争。后者是经营单元的战略。
在公司层面，主要问题：（1）界定公司将参与的业务；（2）在这些业务间配置资源。公司范
围的战略分析就是决定要增加的业务，要保留的业务，要加强的业务，要削弱的业务以及要剥离的业务。

公司层面的战略，公司可以划分为三类：单一经营公司只在一个行业经营。
相关多元化公司在彼此相关联的多个行业经营，并从核心竞争力中受益
非相关多元化公司在彼此无关联的行业经营。经营单元之间联系纯粹是财务上的。
在公司层面上，各种战略之间最显著的差异在于不同公司所采用的多元化程度和类型。

核心竞争力与公司多元化
尽管公司追求多元化的历史记录令人沮丧，但是，自20世纪60年代以来，许多公司都追求这项战略。
波特写道：我研究了1950-1986年33家美国知名大公司的多元化记录，发现大多数公司后来剥离的收购业务远远超过了所保留下来的业务。大多数公司的企业战略都损耗了股东价值，而不是创造了股东价值。
平均而言，相关多元化公司经营得最好，单一化公司次之，而非相关多元化公司从长期来看则经营不善。原因在于，在相关多元化公司中，公司总部有能力把一个经营单元的核心竞争力转化为另一个经营单元的核心竞争力。核心竞争力是指公司所擅长的，能显著增加客户价值的能力。因此基于竞争力的增长和多元化具有很大的成功潜力。

经营单元层面的战略
多元化公司之间的竞争并非发生在公司层面。相反，却是一个公司中的经营单元与另一个公司中的经营单元之间的竞争。多元化经营公司的总部本身并不创造利润，收入是经营单元创造的，成本也是经营单元发生的。经营单元战略解决的是怎样创造和保持在公司选择进入各行业的竞争优势。经营单元的战略取决于两个相互关联的因素：（1）经营宗旨或使命（它的总体目标是什么）（2）竞争优势（经营单元应该如何在本行业内竞争，以实现其经营宗旨。）

经营单元的经营宗旨
在多元化经营的公司中，高级管理层的重要任务之一就是进行有效的资源配置，即用一些经营单元创造的现金 ，为另一些经营单元的增长融资。人们开发了几种计划模型，帮助多元化经营的公司层面的管理者有效分配资源。这些模型表明，从经营宗旨中可以确定，公司拥有几类经营单元。每类经营单元的战略有所不同。几类经营单元合起来构成了一个经营组合。正如投资组合构成各不相同一样，经营组合的构成在风险/回报特点上也各不相同。公司总部和经营单元的总经理都要参与经营单元的经营宗旨的确定。

两个应用最广泛的是波士顿顾问集团开发的市场增长——市场份额矩阵，和通用电气公司和麦肯锡公司开发的行业吸引力——企业优势矩阵。两种可供选择的经营宗旨却相同：拓展，维持，收获，以及剥离。

拓展：这项经营宗旨表明增长市场份额的目标，甚至不惜以牺牲短期收益和现金流为代价。
维持；这项经营宗旨表明适合保护经营单元的市场份额和竞争地位
收获：这项经营宗旨表明目标是最大化短期收益和现金流。
剥离：这项经营宗旨表明表示决定退出一个行业，可以通过缓慢的清算过程，也可以直接出售

每个组织都有一个或多个目标，盈利能力是一个重要目标，但是公司还应该兼顾员工，供应商，客户以及社区的目标。

多元化经营公司要制定两个层面的战略——公司层面战略和经营单元层面战略。
在公司层面，主要的战略问题是：公司应该从事哪些行业？为公司层面的战略问题所提供的基本选择是：（1）单一经营公司； （2）相关多元化公司；（3）非相关多元化公司。
公司层面战略的一个关键概念是核心竞争力。核心竞争力是公司胜于他人的智力资产。

在经营单元层面，存在两个主要战略问题：（1）经营单元的经营宗旨是什么？（经营单元的基本经营宗旨是拓展，维持，收获）（2）经营单元应该怎样竞争以实现其经营宗旨？（基本竞争优势是低成本和差异化）
在制定经营单元的战略时，可以借助三项工具；经营组合矩阵，产业结构分析以及价值链分析。经营组合矩阵一般把经营单元定位在一个坐标图中，其中一个轴表示“市场吸引力”，另一个轴表示“市场份额”，这个矩阵在确立经营单元的经营宗旨十分有用。

产业结构分析是系统评估外部市场环境中的机会和威协的工具，这是通过分析五种竞争作用力的合力来实现的，即：现存竞争者，客户，供应商，替代品和市场份额进入者。
从中间供应商的基本原材料到最终送到消费者手中的终端产品，企业的价值链是生产产品的一系列相互联系的价值创造活动。我们必须将经营单元置于它所属的整个价值创造活动链的背景中来理解。价值链分析是发展基于低成本，差异化或含成本差异化的竞争优势的一个有用工具。
管理控制系统设计者必须了解组织的战略。因为该系统必须要支持战略。


3 组织行为

财务总监的职能
我们把负责设计和运作管理控制系统的人称为财务总监，实际上，在许多组织中，这个职位的称谓是首席财务官

财务总监通常履行下列职能：
设计和运作信息和管理控制系统。
为股东及其他外部第三方编制财务报表和财务报告（包括纳税申报）
为管理者编制和分析业绩报告，并解释这些报告；分析公司各部门的项目和预算建议，并把他们合并为总体年度预算。
监管内部审计和会计控制程序，确保信息的真实性；制定充分的安全措施，防止盗窃，欺诈，

执行经营审计
培养财务总监机构的人员；参与管理层财务总监职能方面的培训


与直线集权型组织的关系

经营单元财务总监

实例：通用电气公司就是采用这种方法。我们财务总监体制基于一种很强的职能式报告线。经营单元的财务总监直接向本单元的总经理报告，但是他们又对公司的首席财务官有职能性或虚线责任。把这连在一起，处在各经营单元的职能性岗位上的人只能从公司首席财务官首肯的候选人名单中任命，他有绝对的权力撤换这些人。但是，同样重要的是，这些人又都是本经营单元的首席财务官，是团队成员。这种方法法或许就是为什么通用电气是财务总监体制和绩效最受尊崇的公司之一

高级管理层显然希望组织实现目标，但是，组织的各个成员也都有个人目标，并且这些个人目标并非完全与组织目标一致。管理控制系统的中心目的就是确保目标一致。即：管理控制系统的设计应该保证它引导人们采取的符合个人利益的行为同时也符合组织的最大利益。
非正式因素对实现目标一致具有重大影响。其中最重要的因素是企业文化。每个管理控制系统都必须意识到非正式组织与正式组织并存，必须在系统设计中予以考虑。管理风格也对管理控制具有重大影响。但是无论条件多么完备，沟通以及个人对信息的解释都注定是不完美的。

除了非正式因素外，管理控制过程还受构成正式控制系统的规章制度，工作方针，工作规程等因素的影响。
公司可以从三种基本组织结构中做出选择：职能式，经营单元式，矩阵式。组织结构的选择影响管理控制系统的设计。
财务总监负责设计和运作管理控制系统，但是，作为辅助人员，他或她并不制定管理决策。在按经营单元方式组织的公司里，经营单元的财务总监与公司财务总监之间的恰当关系始终是一个争议的主题

4、责任中心：收入中心和费用中心

责任中心是指由一位管理者领导并负责各项活动的组织单元。在本章中，我们介绍了两类责任中心；收入中心和费用中心。这些中心的业绩根据效率和效益标准评判。在收入中心，同费用分开，对收入进行单独评价和控制。
费用中心可以划分为两大类：技术性费用中心和酌量性费用中心，在技术性费用中心，有可能估计一定产出水平所应该 发生的成本的正确数额。另一方面，在酌量性费用中心，预算反映了可以花费的数额，但是不可能精确地确定这些费用的最优水平。因此，财务控制并不旨在评价效率或效益。
酌量性费用中心的基本类型是行政管理和辅助中心，研发中心及营销中心。在研发单元，管理控制极其困难；在真正的营销单元，也有些困难；在行政管理和辅助单元，则不太困难，但是仍然比制造单元更麻烦。


责任中心之所以存在，是为了实现一个或多个目的，我们称之为目标。公司作为一个整体具有目标，高级管理层制定一系列战略以实现这些目标。公司各种责任中心的目标都是为了帮助实施这些战略。因为每个公司都是责任中心的总和。如果每个责任中心都能实现自身的目标，那么组织的目标也就能够实现。
责任中心以材料，劳动力和服务的形式接收投入。然后，利用营运资本（如存货，应收账款）
，设备及其他资产，履行责任中心的特定职能，最终目标是将投入转化为产出，可以是有形的（产品），也可以是无形的（劳务）。在一个制造工厂中，产出就是产品。在辅助人员单元中，如人力资源，运输，工程设计，会计和行政管理等，产出不是劳务。
责任中心制造的产出（产品或劳务）可以向另一个责任中心提供，作为它的投入，也可以向外部市场提供，作为整个组织的产品。收入就是因提供产出而获得的金额。

投入和产出之间关系
管理者职责是确保投入和产出之间的最优关系。在有些责任中心，这种关系是临时的，直接的。但是在许多情况下，投入与产出并非直接关联。广告费用是一项投入，旨在增加销售收入，

但是因为销售收入还受广告之外的许多其他因素影响，所以几乎不能证明广告支出增加与销售收入的相应提高之间存在必然关系。管理者增加广告支出的决策一般都基于判断，而不是数据。 在研发中，投入与产出之间的关系甚至更模糊。今天的研发工作的价值可能几年后才见效，一个公司应该投入的最优研发支出数量也是无法确定的。

投入和产出的计量
责任中心耗用的许多投入都可以按实物标准计量：几小时人工，几公升油，几令纸，几度电。

在管理控制系统中，这些量化指标都要转换为货币标准。货币是综合或比较几类不同资源的价值的共同基础。一项投入的货币价值一般通过实物数量乘以单位价格计算（如：人工小时乘以小时工资率）。计算出的货币总和就称为成本。这就是责任中心的投入通常的表述方式。成本是反映责任中心所耗用的资源的货币指标。

投入是指责任中心所耗用的资源。
计量投入的成本要比计算产出的价值容易得多。
例如年销售收入可能是反映营利性组织的产出的一个重要指标，但是这个数据并不能完全反映组织当年活动。有些投入，如研发活动，人力资源培训以及广告促销，可能不会影响当年发生的产出。人们也不可能准确计量公共关系部门，质检部门或者法律顾问部门所做的的工作价值。在非营利性组织中，可能根本没有反映产出的量化指标。

效率与效益
投入，产出，和成本的概念可以用于解释效率和效益的含义，效率和效益是衡量责任中心的业绩的两个标准。这两个术语几乎总是按相对意义，而不是绝对意义来使用。
我们一般不说责任中心A的效率是80%；相反，我们通常会说它比竞争者效率更高（或更低），现在比过去效率更高（或更低），与预算相比效率更高（或更低），或者与责任中心B效率更高（或更低）。

这一点：可以让我们领会财务分析和业绩评价思考方法。

效率是产出与投入的比率，或者单位投入的产出数量。责任中心A比责任中心B效率高：如果它比责任中心B耗用了较少的资源，但产出相同；或都如果它耗用了等量的资源，但产出更高
请注意第一个标准并不要求把产出量化，只需衡量两个单元的产出是否大体相同。第二个标准，投入相同，产出不同，就要来反映产出的量化标准，但计算更困难。

在许多责任中心，效率通常用比较实际成本与测量产出时形成的那些成本标准来衡量。尽管这种方法还有些用途，但是它有两个重大缺陷：
1账面成本不是反映实际耗用的资源的精确指标
2成本标准仅仅是在通行条件下发生的理想估计。

效率由投入和产出关系决定，相比之下，效益则是由责任中心的产出与其目标之间的关系决定。
效率与效益并不是互斥的，每个责任中心都应该既追求效率，又追求效益。无论哪种情况，组织都应该以最优的方式实现目标。
总而言之，如果方法合理，责任中心就是有效率的；如果事情正确，责任中心就是有效益的。

责任中心的类型：收入中心，费用中心，利润中心和投资中心
收入中心,在收入中心，产出（收入）按货币标准评价，但是投入（成本或费用）并不与产出配比。如果费用与收入配比，则称利润中心。

费用中心是指按货币指标评价投入，但不评价产出的责任中心。
费用中心可以划分为两大类：技术性费用中心和酌量性费用中心。在技术性费用中心，有可能估计一定产出水平所应该发生的成本的正确数额。另一方面，在酌量性费用中心，预算反映了可以花费的数额，但是不可能精确地确定这些费用的最优水平。因此，财务控制并不旨在评价效率或效益。

酌量性费用中心的基本类型是行政管理和辅助中心，研发中心及营销中心。在研发单元，管理控制极其困难；在真正的营销单元，也有些困难（较之物流单元），在行政管理和辅助单元，则不太，但是比制造单元更麻烦。

在酌量性费用中心，预算和实际费用之间的差异并不能反映效率。相反，它只是预算投入与实际投入之间的差异，并不包括产出的价值。如果实际费用未超出预算数额。那么我们就可以说管理者在预算内经营。但是根据定义，预算并不旨在预测最优支出数额，所以以预算内经营未必表明经营效率高。

5、利润中心

利润中心是指收入和费用均按货币形式评价的组织单元。在建立利润中心时，公司把决策权力下放给较低层级，因为他们拥有进行费用/收入权衡的相关信息。这项行动的优势包括，能够回快决策速度，提高决策质量，更多地关注盈利能力，提供更广泛的管理层业绩评价指标等。

对利润中心自治权的约束可以通过其他经营单元及公司管理层施加。这些约束必须在利润中心的经营中予以明确。
在适当情况下，即使生产和营销职能也可以组建为利润中心，尽管要成功地实现这种转化需要大量判断。
评价利润中心的利润也涉及大量关于收入和费用应该如何评价的判断。就收入而言，收入确认方法的选择至关重要。就费用而言，评价范围包括利润中心发生的可变成本，以及完全分摊的公司管理费用，包括所得税。关于收入和成本评价的判断不仅应该 由技术性核算因素指导，而且，更重要的是由行为因素指导。关键是涵盖利润中心管理者报告中管理者能够影响的收入和费用项目，即使他们无法完全控制。

内容：
若一个责任中心的财务业绩按照利润来评价（即按收入与费用之间的差额），则这个责任中心就称为利润中心。利润是一个特别有用的业绩指标，因它它可以让高级管理层采用一个综合指标，而不是几个指标。


利润责任的授权条件
许多管理决策都涉及增加支出并预期销售收入更大幅度增加的建议。我们称这类决策是费用收入的权衡。追加广告费就是一个例子。在把这类权衡决策授权给较低层的管理者之前，为了保证万无一失，应该具备两项条件：
1管理者应该能够获得制定此类决策所需要的相关信息
2应该有某种方式可以评价管理者所做的权衡的效益。

建立利润中心的一个重要步骤是决定组织中满足这两项条件的最低点。所有责任中心都落在一个坐标轴上，其一端显然应该 是利润中心，另一端显然不应该是利润中心。管理者必须决定赋予利润责任的优势是否能够抵销其劣势

6、转移定价
权力的分配取决于分配利润责任的能力。除非存在下面两条件，否则利润责任就无法安全分配
1接受分配的单元拥有制定最优利润决策所必需的相关信息。
2接受分配的单元的业绩根据他或她所做的成本/收入权衡的质量评价。

公司各部门分担产品开发，制造和营销职责，如果要向这些部门分配利润责任，就必须建立转让价格系统。这个转让价格系统就必须能产生上述两项条件。在复杂的组织中，设计出对于制定最优决策，具备必要的知识和激励的转让价格系统是很难的。
在设计转让价格系统时涉及两项决策。第一项是采购决策；公司应该在内部自制产品，还是从外部供应商采购？第二项是转让价格决策； 产品应该按什么价格在利润中心之间转让？

从理论上讲，转让价格应该近似于正常外部市场价格，并调整公司内部转让中不发生的成本。

即使采购决策受到约束，市场价格也是最好的转让价格。

如果无法获得竞争价格，那么可以根据成本加利润制定转让价格，即使这种转让价格比基于市场价格计算起来复杂，而且结果不太令人满意。基于成本的转让价格可以按标准成本加利润边际来制定，或通过两步定价系统制定议定转让价格的方法应该到位，并且不应该有解决转让价格争议的仲裁机制，但是这些安排不应该太复杂，管理者不应该在转让价格上耗费不必要的时间。
在复杂组织中，完全令人满意的转让价格系统可能没有几例。正如许多管理控制设计选择一样，在几个不太完美的行动方式中选择一个最佳的是必要的。重要的是要明白哪些地方不完美，并确保运用行政管理程序避免局部最优决策。

当前的组织思想是以分权制为导向的。运作分权制管理系统所面监的一个主要挑战是设计一种令人满意的方法，在有大量交易发生的公司内部，核算从一个利润中心到另一个利润中心的商品及劳务转让。
本章讨论确定利润中心之间的交易的转让价格的各种方法，以及转让价格管理中的基本议价和仲裁制度。我们还将讨论公司管理部门向利润中心提供的各项劳务的定价问题。我们将在15章讨论国际转移定价问题。

转让价格的目标
如果两个或多个利润中心共同负责产品开发，制造和营销，那么在产品最终销售后，每个利润中心都应该分享所创造性的收入。转移定价就是分配这项销售收入的机制。在设计转让价格时，应力求实现下列目标：
1它应该为各经营单元提供相关信息，满足制定公司成本与收入最优权衡的需要
2它应该促进鼓励目标一致的决策，即在设计系统时，应该确保决策既能提高经营单元利润，也能提高公司利润。
3它应该有助于评价各经营单凶的经济业绩。
4系统应该简单明了，易于管理。

设计转移定价系统是大多数公司的主要管理控制话题。《财富》1000强公司中，79%的公司都有在利润中心之间转让产品。
转移定价方法
基本原则：转移定价问题实际上就是，在适当考虑内部交易特有因素后，对一般的定价问题略作调整。基本原则是：转让价格应该视同向外部客户销售或从外部供应商采购所收取的价格。
若公司的利润中心彼此之间购销产品，则必须定期为各产品制定两项决策。
1公司应该在公司内部生产产品，这是应该向外部供应商采购呢。这就是采购决策
2如果内部生产，产品应该按什么价格在利润中心之间转让呢，这不是转让价格决策。

理想状况：
有称职的人员：参与转让价格议定和仲裁人员必须称职
有良好的氛围：管理者必须把损益表中所反映的盈利能力视作业绩评价的一个重要目标和重大因素
市场价格：理想的转让价格应该基于已形成的转让产品的同等产品的正常市场价格
自由采购：应该存在替代采购方式，管理者应该有权选择最有利于自己的替代方法。
完全信息：管理者必须了解可以获得的替代方式，以及每种方式的相关成本和收入
议价：各经营单元之间必须存在一个议定合同的协调工作机制
如果所有条件都存在，那么基于市场价格的转移定价系统就能实现目标一致的决策，而无需中心管理。


对采购的约束
有限市场：1内部生产能力的存在可能限制对外销售的拓展
2其次，如果公司是一项差异化产品的惟一生产厂商，那么就不存在外部渠道。
3如果公司在厂房设备上投入了大量资金，那么除非外部销售价格接近公司的变动成本，否则它不可能从外部采购。
即使在有限市场中，最能满足利润中心系统要求的转让价格也是竞争价格。竞争价格反映各利润中心对公司利润总额的贡献。

如果公司未在外部市场采购或销售产品，那么它将如何确定竞争价格呢》
1如果可以获得公开市场价格，就可以用来确定转让价格
2市场价格可以根据招标获得
3如果生产利润中心向外部市场销售同样产品，就经常可以根据外部价格复制竞争价格
4如果采购利润中心从外部市场采购同样产品，那它就可以对自制产品复制竞争价格。具体方法：计算竞争产品和自制产品之间涉及设计差异和其他销售条件差异产生的成本。


工业生产能力的过剩或短缺
值得注意：如果可以选择，有些公司的采购利润中心更喜欢与外部渠道交易。原因之一是外部渠道能提供更优良的服务理念。还有一个原因是分权制公司中有时存在内部竞争。无论出于什么原因，管理层都应该了解转让价格议定有时会产生的强烈政治色彩。人们无法保证在生产能力过剩的情况下利润中心会自愿从内部渠道采购
总而言之，即使采购受到约束，市场价格也是最优的转让价格。如果市场价格存在，或者可以估计，就采用它。但是如果无法估计有效的竞争价格，就可以选择制定基于成本的转让价格。

基于成本的转让价格
如果竞争价格无法获得，那么转让价格就可以根据成本加利润来确定，尽管这种转让价格计算复杂，结果也不如基于市场的价格令人满意。在基于成本的转让价格系统中，必须制定两项决策：
1如何定义成本，2如何计算利润加价。


7、评价与控制所运用的资产

企业组织的一个重要目标是股东价值最大化（即未来现金流的现值）。用这样一个指标按月或按季评价经营单元管理者的业绩，不太实际。会计投资报酬率是评价经营单元管理者业绩的最佳替代指标，从概念上讲，在评价经营单元管理者方面，经济增加值优于投资报酬率。
在制定年度利润目标时，除了通常的损益表项目外，还应该对可控营运资本项目的预测余额明确计收利息，主要是应收账款和存货。关于固定资产的正确管理控制方法，存在很大争议。报告一个投资中心的经济业绩与报告负责投资中心的管理者的业绩截然不同。

评价与控制所运用的资产
评价所运用资产的目的：
提供有助于制定关于所运用资产的合理决策的有用信息，激励管理者制定符合公司最大利益的合理决策。
按经济实体评价经营单元的业绩。

8 战略计划
战略计划反映实施公司战略在未来几年的意义。
从战略计划制定之日起，组织就要制定资本投资决策。审批资本投资决策建议的过程并非遵照固定的时间表。一有需要，高层管理者就制定决策。计划者在战略计划中涵盖了这些决策的影响，以及关于外部力量的假设和指南：如通货膨胀，内部政策和产品定价。
经营单元和辅助单元利用这项信息提出新的战略计划建议，并与高级管理层详细讨论。如果公司计划表明盈利能力不够，就说明存在计划差距，需要通过战略计划的第二轮迭代来解决，有时还会忍痛割爱，缩减经营单元计划。
几项分析技术有助于战略计划过程，如价值链
分析和作业成本核算制度。


9、预算编制
从某种意义上讲，预算就是战略计划中的一年。但是，它比战略计划编制得更详细，而且它的编制涉及组织的各个层级的管理者。经营预算反映各责任中心以及整个组织，在预算年度的收入和费用的详细情况。它是按责任中心编制的。预算编制过程始于分布高管批准的指南。各责任中心的经理利用这些指南编制预算建议，然后提请上级审查，通过协商预算数字。在一项预算提交给经营单元或整个组织的最高层之后，分析师就会审查其是否一致，是否符合公司的整体目标。整个过程基本上都是行为性的。责任中心的经理必须参与预算编制过程，但是要受高管规定的条件的约束。参与式预算编制一般都会使组织受益，因为管理者觉得自己可以影响预算编制过程。


10、财务业绩分析报告
经营单元经理定期向高级管理层报告各自的财务业绩，通常是每月一次。正式报告包括比较实际与预算收入和费用。实际与预算之间的差额可以按不同的详略程度分析。这项分析可以确定造成或与预算利润的差异的原因，以及归因于每个原因的金额。

11 业绩计量
业绩计量系统提供了一个把战略与行动联系起来的机制。它所基于的假设是：经营一个组织仅靠财务指标是不够的，必须特别注意制定复杂的，非财务指标。平衡计分卡采用各种不同类型的指标，包括结果指标与动因指标，财务指标与非财务指标，内部指标与外部指标。平衡计分卡背后的主导思想是：如果组织遵循所计量的指标，那么评价就能驱动组织变革。在实施平衡计分卡时，公司也会遇到许多陷阱；动因指标与结果指标之间关联度低；过分看重财务结果；

缺乏改进机制；不更新指标； 指标太多以及难以权衡。
管理控制的主要职责是促进选定战略的执行。若行业处于一个飞速变化的环境之中，则管理控制信息还能为管理者指供一个思考新战略的工具，我们称之为交互控制。交互控制不是一个单独系统，而是管理控制系统的有机组织部分。交互控制信息往往是非财务性的。


12 管理者薪酬
激励薪酬系统是关键的管理控制工具。激励薪酬计划大致可以分为两类：把薪酬与公司本期利润挂钩的激励薪酬计划，称为短期激励计划；把薪酬与长期业绩挂钩的激励薪酬计划，称为长期激励计划。在向公司高层管理者和经营单元经理分配总奖金池时，应考虑几项因素。如果激励系统明确涵盖了下列因素，就有可能成功
1，受奖励的总经理的需求，价值观和信仰。
2，组织文化。
3，外部因素，比如：行业特点，竞争者的薪酬实践，管理人才市场，税收和法律问题。
4，组织的战略

13 差异化战略的控制
管理控制系统的设计师应该注意应用控制系统的战略背景。不同的公司选择的战略可以散布在一个连续统上，单一经营的公司在一个极端，非相关多元化经营的公司（联合企业）在另一个极端。
经营单元的经营宗旨可以划分为“拓展”维持或者收获，经营单元的经理也可以决定是基于低成本，还是基于差异化打造竞争优势。管理控制系统过程受经营单元选择哪种战略的影响。
本章把控制与战略联系起来的讨论不应该机械地使用。我们所提出的只是一种趋势，而不是普遍真理。事实上，控制系统应该在各个组织的独特外部环境，技术，战略，组织文化和高级管理层管理风格的背景下设计。


14 服务型组织
服务型组织的管理控制不同于制造型组织，主要是因为生产和销售之间缺失存货缓冲机制，评价质量难度大，以及服务型组织是劳动密集型的特点。专业服务组织没有把资产收益率作为首要目标；专业人士的行为牲包括不关注成本；产出评价是主观的；营销活动与生产活动之间没有清晰的界限。业绩计量可以通过同行评议来实现。在任何情况下，它往往都是主观的。金融服务机构与工业公司存在两个根本区别。首先，他们的原材是货币。在任何时候，一个单位的货币存货对于所有组织都具有同等价值，因此就消除了这方面的控制需求。

但是，来自各种当道的倾向的成本截然不同。第二，许多交易的盈利能力直到发生数年后才能评价，从而就产生了持续定期审计的必要。特别是，只有从今天的贷款，投资和保费中获得未来收入超过了与这些收入相关的资金成本（类似于制造型公司的销货成本），并足以弥补经营费用和损失时，金融服务机构才能获利。医疗机构尽量采用诊断关联群系统使成本标准化。他们以及社会，必须面对现行控制和服务系统无法运转的事实。非营利组织缺乏利润指标所提供的控制优势。他们必须核算捐赠资本，而这在企业中则很少发生。在非营利组织中，支出决策是主观的。但是，为了应对资金来源的减少，他们已经成功地提高了效率。

15 跨国公司
从管理控制的角度来看，有三个话题是跨国企业所特有的：文化差异，转移定价，汇率。除了目标一致外，在制定跨国企业的转移价格时不应考虑的其他重要因素是：税收，政府管制，关税，外汇管制，资金积累和合资企业。
子公司的经济业绩评价应该纳入外币折算风险敞口，交易风险和经济风险敞口的消极或积极意义。但是，在评价负责子公司的经理的业绩时，应该剔除外币折算风险敞口和交易风险的影响，即使这样，子公司经理也应该为经济风险敞口所造成的汇率的依存风险负责。


16 管理控制变形
持续经营的管理控制与项目的管理控制之间最重要的区别在于持续经营无限期地持续，而项目则会结束。持续经营的管理控制系统的各要素循环发生：按照规定方式，一个导致另一个。尽管有些经营活动这个月与下个月有所不同，但是其中许多都保持相对不变，月复一月，甚至年复一年。相比之下，一个项目则有开始，从一个里程碑走向下一个里程碑，然后停止。在项目寿命期内，要制定计划，执行计划，评估结果，评估定期进行，并会导致计划的修订。

感受最深的理念：
1、控制系统是承上启下的作用，上接战略，下接绩效。
2、投入，产出，和成本的概念可以用于解释效率和效益的含义，效率和效益是衡量责任中心的业绩的两个标准。这两个术语几乎总是按相对意义，而不是绝对意义来使用。
我们一般不说责任中心A的效率是80%；相反，我们通常会说它比竞争者效率更高（或更低），现在比过去效率更高（或更低），与预算相比效率更高（或更低），或者与责任中心B效率更高（或更低）。
这一点：可以让我们领会财务分析和业绩评价思考方法。
3、管理层薪酬  在向公司高层管理者和经营单元经理分配总奖金池时，应考虑几项因素。如果激励系统明确涵盖了下列因素，就有可能成功
1，受奖励的总经理的需求，价值观和信仰。
2，组织文化。
3，外部因素，比如：行业特点，竞争者的薪酬实践，管理人才市场，税收和法律问题。
4，组织的战略

目前管理人员的标配：拥有这本《管理会计控制系统》第12版

综上所述，管理会计控制系统这本书是两位管理会计大师所著，在管理会计领域影响深远；另外这本书对管理会计控制系统的概念描述得非常通俗易懂；书中案例丰富，可以让读者灵活应用于实践；本书每一章节，都可自成一个系统，让我们能将所学理论知识(战略计划；预算编制；资源配置；业绩计量，评价和奖酬；责任中心分配，以及转移定价。)串连起来，形成自己的知识体系和框架；如果配以适当的训练营，将会更好的提升自己的能力，为企业解决一定的实际问题。


作者：fyq1977
链接：http://bbs.ecfo.com.cn/ecfopost-153998-1-1.html
來源：财务经理人论坛
著作权归作者所有，转载可联系财智小书童（QQ：461852437）获得授权，严禁私自转载！

ZXY2005

买来看看，拥有这本《管理会计控制系统》第12版

williamxyzhang

总结得好，感谢分享！