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新零售带给我们的启示 《新零售的未来》读书笔记 零售常在我们身边，但其经营的实质我们并非全部理解，当B2B、B2C、O2O、C2C等多种经营形态混杂在一起的时候我们有些似懂非懂，当新零售被越来越多引起关注的时候我们彻底迷失了方向。 因为曾在零售行业做过几年，经历过零售行业的快速发展和线上线下融合，所以一度以为自己对零售行业非常熟悉，但当真正拿起这本书读的时候才发现自己所了解的并非全部。
作者是谁 这本书的作者是弘章资本的创始合伙人翁怡诺先生，他早在1999年就开始涉足风投领域，是一名职业投资人，于2006年加入中国国际金融公司，担任直接投资部执行总经理，后在2012年离开中国国际金融公司创办了弘章资本。 翁怡诺先生对零售和消费领域有着非常深入的研究，能够细分研究每一个潜力品类和零售创新业态，是一位用实业精神做金融投资的集创业精神和实践为一体的企业家。
这是一本怎样的书 这本书是作者及团队花费大量时间研究全球商业巨头的成长路径并以以金融投资人的视角对新零售进行的剖析、总结和未来发展预判，书里有大量数据分析案例，是一本非常适合财务人读的书，这本书分为上下两篇。 上篇为新零售模式的发展趋势和模式特点分析，重点以快速崛起的国内新零售的代表做为案例进行分析，帮助我们深入了解这些在最近二年内新零售领域积极创新企业的模式特点。 下篇分别以超市零售、餐饮连锁、供应链分销、生活家居与家居百货领域里的国际连锁巨头的成长发展路径、竞争优势、价值评估和模式特点进行总结分析，同时通过连续几年年报的数据启发找到新零售进化的逻辑。 这本书能让我们了解什么 ※新零售的崛起之路 ■线性增长与指数型增长 线性增长与指数型增长需要非连续性的突破才能跌代，要成长基业长青的公司，就要从单S曲线模型转向双S模型，像市场破坏企业 一样去破坏自己。 大公司技术、产品、利润越来越高，性能过度，新公司从低端进入，重新杀入高端。 S曲线抓住非连续性的断层机会点，有两个关键点：一个破局点，另一个就是极限点。 新零售就是这条S曲线中的第二条曲线。 ■实体店的价值需要被重新认识 16年中国消费品零售布局：网上零售仅占交易规模的14.95%，且第一梯队电商巨头平台优势明显已垄断了大部分利润，90%电商企业在垂直电商、跨境电商、农村电商、社交电商、微商、网红电商、直播电商领域查漏补缺并苦苦挣扎，电商市场进入成熟期，移动购物人口红利已基本耗尽。 ■新零售回归商业本质 传统零售：人——货人找货，体验不好） B2C电商：货——人（线上流量成本高） 新零售：人——货——场（线下获客、线上导流），实现客户物流、支付环节全链条数字化，实现柔性化产品设计和生产。 ■未来的实体店功能 实现融合商品自提中心和配送中心一体化，同时还是顾客的社交中心和体验中心 ※社区商业价值 消费领域有一个超级大的概念没被深度挖掘：社区商业价值重塑。 社区商业消费占到整体商业的60%-70% ■社区商业三大特征 便民，离消费者近； 消费对象偏家庭、学生、儿童； 消费便捷，偏重家庭消费组合，以中档家庭消费为主。 ■社区商业的五大关键业态 社区生鲜、生活方式杂货、家庭娱乐、健康美容、轻餐饮和休闲餐饮。 最核心的是社区生鲜和生活方式杂货（精品小百货） 社区生鲜零售的典型代表：生鲜传奇（合肥的生鲜零售）、钱大妈（广州的生鲜专门店） ■社区商业的五大趋势 商业体量小：风险可控 主体鲜明：绿色、生态、艺术为主题 趋全业态：融购物、餐饮、娱乐、服务为一体 注重体验：互动中娱乐、交流中学习、餐饮成了特色的公共交流互动空间 功能细化：细分不同消费群体
※国内新零售代表案例 ■盒马鲜生（仓店一体化） 模式特点：将物流作业前置到门店、3公里内30分钟送达、到店绑支付宝成为会员下APP、用电子价签实现线上线下产品同价 两个创新：实现了零售与餐饮的结合创新（餐饮体验+超市零售+基于门店电商配送）、实现了线上订单通过门店自动化物流配送的创新 关键业绩指标：线上销售单数要超过线上数、每天3公里内的线上订单量超5000单、线上要为线上引流。 ■永辉超级物种（餐饮自营集合店） 餐饮+零售（可在超市购食材、然后进行烹调、在店内享用） 爆款+自有SKU（每个SKU都是自有品牌、这些品牌属于不同合伙人，可单独进行结算，实现源头采购，提高毛利率） 性价比高+体验好（食材不过夜且价格优惠，尤其是蔬菜类） 流量获取成本低（较大的餐饮消费比重会自带客流，相较于纯生鲜电商，获取流量成本会便宜） 线下配送可延展客群（O2O模式能汇集会员信息，线上订单能延展边际客群，同时品牌打造和物流体系完全后，还能向外卖等其他端延伸） 实施合伙人制度（将员工拆分为“6+1”人一组，有一人为组长，进行赛马制，按“复盘+赛马+淘汰”的方式每月制订赛马方案） ■百联RISO（整合模式还原生活） 餐饮+生鲜+书店（一层是生鲜食品，二层是餐饮区和书店区结合） 餐饮档口自建自营（所有餐饮档口和团队均为自建自营，提升开发产品的能力） 空间场景整合（门店区减少货架，增加体验区的面积，形成购买欲望） ■海物会（海鲜的超级航母） 餐饮+超市+空间美学（集海鲜集市、美食集市、超市、空间美学一体） 温控温水、自选海鲜（店内一区一景，给消费者提供不同视觉体验，营造海鲜区就像水簇馆的用餐体验） 海鲜集市、美食集市（突出菜系，菜品丰富，根据消费者需求，组合、调配出可以独立开店的新业态） 独特的科技支持（设立了两条传送轨道，一条由卖场通往加工场，另一条由加工间通往餐饮区，减少人员走动，提高效率） ※新零售的创新共性 多业态融合，重点突出高消费频次的业态 都设计上线上线下整合的方案，盒马鲜生把线上效率做为重要KPI 生活场景与零售相结合，塑造体验场景来吸引消费者 采用人工智能的各种新技术（RIFT、人脸识别） ※新零售的四大商业逻辑 ■重构了人、货、场 原来的零售渠道场景是粗数据，消费者画像模糊，靠经验进行产品组合，线上线下的渠道是割裂的 新零售通过数字化能清晰辩认消费者，可以锁定真实需求优化供应链实现线上线下无处不在的消费场景 精准零售进化（从单品经营到单客经营，从万货商店到每个人的店，提供满足每个客户个性化需求的商品和服务，引起消费者惊喜和共鸣） 餐饮+零售（新零售的餐饮具有外卖特质。超市+餐饮弥补实体店体验不足；与成熟餐饮品牌合作，选择餐饮企业为门店配送半成品；零售企业控股+合伙人运营，利用规模优势及供应链资源优势将餐饮业态塑造为企业的独特竞争力） ■门店数据化（线下购物-产生信任-安装APP-线上下单-店面快速送货+未来中心仓配货-大数据C2B管理，新零售重构的背后，是客流、商品、订单、支付和会员5个核心商业要素的数据化） ※新零售面临的核心问题 没有真正形成供应链上的餐饮+零售。只是物理上的餐饮和零售组合，没有与零售商品品类形成互补降低损耗 品类组合没有真正差异化。品类与传统品类模式无太大区别，同时希望吃变成娱乐、变得快乐，但复杂的体验效率反使得餐饮的效率大大下降 区域扩张复制有困难。场景设计适合人口密集的一线城市，对选址要求很高，复制到低线级城市有困难。 成本和效率平衡较难。成本控制没有形成绝对优势，无论是体验店的技术化改造还是物流动线创新，还有APP开发，都要耗费较高的成本，难以做到在效率前提下提供物美价廉的商品。 技术手段效率还不能很好商业化。技术发展水平较低，投资成本高，缺乏规模效应。机器视觉成为未来主流发展方向，但研发成本高，技术不稳定。 例如：PFID不适用于金属、液体、内敷铝箔的包装，遇到液体误读严重，极易遭屏蔽。 ※新零售的三大发展趋势 需要进一步突出高频消费的品类占比。高频消费品类是线下流量导入的关键，是新零售的基石，需要进一步提高品类占比。（生鲜） 需要进一步突出线上业务经营，提升零售效率。获取线下流量转移到线上，本质就是会员服务和会员经营，会员经营将成为新零售未来发展中的核心要素。（会员经营） 需要进一步整合软硬件技术方案，塑造更好的消费场景。当顾客需求趋同时，“效率”是决定性因素。（无人零售） ※中国在零售创新方面的状况 技术应用方面：已经走到世界前沿 品类管理和自有品牌建设方面：比国际巨头还有很大差距 ※国际巨头的模式学习 ■好市多的竞争优势 商业模式：会员制+深仓储 会员制：会员收入占营业收入2%，却占毛利收入的17%，占息税前利润的72%。 深仓储：卖场和储货仓库完全融合，商品以大包装形式摆放在钢制货架上，减少了中间存储和二次运输的费用。 供应链管控：精选SKU，库存周转优势+供应链管控 SKU：只有3700多个，只选择认为有“爆款”潜质的商品上架（沃尔玛97000个） 库存周转：好市多库存周转31.3天（沃尔玛45天），比沃尔玛少14天，带来了资金周转效率的提升。 供应链把控：按市场进行分批生产，不会一次订货，降低库存水平。如销量超预期，会让供应链企业快速完成，设有专门的验厂团队。 成本控制：整体费用率不到10%。一方面是供应链端的优势； 另一方面很少做广告宣传，用低价商品和会员口碑来代替广告；另外推行”精简员工、高薪激励“策略，员工从8.6万精简至5.5万人。人数是沃尔玛的一半，但人效是沃尔玛的5倍。 自有品牌引流：创立自有品牌，以”大包装、高品质“为特色，定位中高端，设计迎合中产阶级会员消费习惯。 好市多的价值评估 盈利能力：毛利远低沃尔玛，但有出色的供应链管理和运营能力，整体费用比率常年控制在10%，净利率高于沃尔玛； 资金周转效率高，经营性现金流稳健。 估值：市盈率14-22倍之间， 10年来平均值25倍。 好市多模式在中国的落地限制 供应链端能力：中国大部分零售商缺乏产品基因和品牌基因 消费者培养需要时机：在中国开一家类似好市多的店不难，需要投资者和运营者有足够的耐心，需要从品牌迷信中走出来，追求高性价比的产品。 ■全食超市的竞争优势 产品健康化和高端化：主打”有机、健康“概念，定位高端，品质把控严格，帮助公司获得更高定价，从而取得高毛利 自有品牌：5300个SKU，16年自有品牌收入占总营业收入的14.6%，自有品牌在市场上认可度高。 员工为导向的管理模式：员工薪资高于行业平均水平且完全透明，靠贡献价值说话；期权不分全职和监职，按累计服务小时计算；充分授权，给员工自由度，对一线市场有敏感度和洞见的员工也能参与到一些重要决策中来。 全食超市的价值评估 盈利能力：毛利率高，但费用控制能力不足，利润率低于克罗格；经营性现金流量稳定 估值：自98年开始，市盈率的历史峰值为79.7倍，平均值35.55倍，在美股市场非常高。 全食模式在中国的落地限制 有机天然食品零售：我国农业发展落后，无法做到精细化管理，供应链无法做到规模化供应有机天然食物，另外环境污染严重，无法培育符合国际通行标准的有机天然食物。 对我们的启示 ※对零售行业及新零售的发展有更清晰的认识 作者是站在金融投资的角度来做的研究和分析，分析非常客观，既让我们看到新零售可深度挖掘的空间，也让我们理性认识到新零售并非就是“全优”模式，有其自身的局限性和落地实操的难度。 让我们明白无论是传统的零售还是新零售都离不开企业的深耕细做和细节管理，是需要真正耐得住苦坚持下去才能超越别人的行业。 也让我们明白之前的佼佼者未必就是永远的赢家。 这个行业像极了我们的财务领域，需要真正沉得下心、吃得了苦、受得了熬、顶得住压、学得了习，靠着一点一点的积累和踏实努力的实干一点点彰显自己的品牌价值。 ※对了解企业商业模式及发展规律有更多帮助 大量的案例让我们依着商业画布的逻辑找到企业的价值主张、市场客户、能力资源、盈利模式，让我们思考企业商业模式的构建逻辑和重温商业画布工具带给我们的便利 结束语 这是一个快速升级和跌代的时代，也是一个容易浮躁的时代，让我们学习零售行业的精神把自己真正沉到水底等待浮起来的机会。 让我们用长线眼光看待事物发展和自己所处的生存环境，让我们始至微小、终至伟大。
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