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打通经营分析与财务报告的任督二脉 昨天听了徐光老师的《如何做好财务报告》，总结了一下发现自5月份以来徐老师就数据分析类话题已讲过四堂课了。 5月份的《如何让财务分析透过数字表象》、6月份的《重要财务指标背后的含义》、7月份的《如何做好经营分析》和8月份的《如何做好财务报告》。 四个课程分别从不同的纬度和视角帮我们剖析了如何找到属于自己公司的数据需求、如何搭建属于自己的数据分析体系、如何从事后分析转为事前预测、如何从仅发现问题到落实责任并最终推动改进。 课程有整体概念讲解，也有问题剖析，还有操作步骤分解，同时还有具体实例，让我们既能了解全貌也能贯穿每个细节。 整体总结下来发现，严格按照徐老师的这套课程体系走下来，如果经营分析还没做好、财务报告还没得到公司重视，除了需要自检沟通方面有无缺失外，可以肯定的说这一定是一家不重视数据的企业，决策者一定是个凭直觉和经验驾驶的人。 再好的“秘籍”也需要修练 想起昨天有学员在群里说老师就一个话题反复讲解，觉得没有新知识和新概念。突然觉得老师把一个方面的知识这么系统、详尽的梳理出来，不断的启发我们要转换思维、学会搭建数据体系、最后呈现结果并推动改善，这不正是不断的灌输新知吗？老师把一套集理念与实操与一体的“武林秘籍”送给我们，我们还有人觉得这不是最好的、最新的、最全的，总想再去找最好的“秘籍”，却忘了再好的“秘籍”也是需要修练的，不然就算是我们阅遍天下所有“秘籍”最后还是”花拳秀腿“，岂不可悲。 整体“秘籍招式”总结 ●搞清服务对象 搞明白我们的分析和报告的服务对像是谁，是董事会、老板、高管，还是各利润中心、各责任中心，又或是各绩效考核对象，对象不同，对数据的关注点和着眼点也会不同。 董事会、老板和高管：更关注战略规划的落地和实际经营进展，以及公司所要关注的关键绩效指标（战略地图对应的指标，公司整体的围绕财务成果、市场和客户、内部流程、学习与成长方面的平衡计积卡指标往往就是他们所要关注的） 各利润中心：更关注所负责利润中心的收入达成、毛利实现、费用控制及整体利润情况，围绕影响利润中心整体指标考核的收入达成率、毛利率、内部结算价格、直接费用、分摊费用、整体费用率、库存差异、坏帐。 绩效考核对象：设定绩效考核的关键指标，如业务的毛利达成率、新品主导完成情况、活动客户家数；产品经理的产品毛利达成率、开发产品的毛利达成、履盖率；采购的库存周转天数、断货率、滞销处理率；财务的资金周转天数；人事的人员招聘率及离职率等。 区分财务分析与内部经营管理报告的不同，财务分析偏重于外部视角（不了解公司真实经营状况的人在国家统一会计准则下所出的报表），内部经营管理报告偏重于企业实际管理需要（以内部管理需求为出发点所做的数据分析和报告） ●搞明白关键步骤 经营分析与内部经营管理报告同属于内部管理报告体系，内部管理报告是基于经营分析所做的延伸和补充。 管理报告的关键步骤：明确公司关键KPI及预算指标→明确数据服务对像及管理需求→确定管理报告框架→细分管理报告内容和层级→问题分析、责任分解、解决方案→预判未来走向及趋势 有了关键步骤我们就可以对照目前自己企业做了哪些，哪些没做，哪些步骤给跳过去了，哪些步骤没有做好，目前的分析报告处于哪个阶段，对目前的企业起来的作用如何，该在哪一环节上重点突破。 ●搞清楚实现目标 无论是通过数据指标检查找出异常，还是对结果进行诊断找出病症，最终的方向和目标是为了开出药方，找到可操作的解决措施方案不断改善。 我们财务不能陷入技术怪圈不能自拔，在大量的数据间来回打转转，为了追求把经营分析的PPT做得华丽且精美，为了图表炫酷无比而不断精益求精，因为这些都只是工具。 宁可要一份看起来不精美但能发现和说明问题的分析也不要一个华美无比、数据庞大但无实质内容的报告。 ●搞通数据间关联 明确了需求，知道了目标，了解了步骤，接下来就是具体操作的问题了，但如果没有把数据之间的关联给打通，那一切的美好都只是假想而已。 数据之间的关系共分为三层 第一层是建立起数据体系，就是我们常规的报表（不仅是三张报表也可能是利润中心报表和管理报表）+内部经营的一些关键报表，仅报表数据还是不够的。比如员工离职率、客户满意率、滞销率、新品主导完成率等。关键词是完成数据收集。 第二层是构建报表体系，就是将我们从大量整理出来的数据结合实际经营需要及战略目标进行挖掘和分析，需要了解实际情况和有思路。关键词是发现数据的异常。 第三层是构建报表体系，就是将收集到的问题，经过自己分析发现的问题和对未来的预测和建议呈现出来。关键词是结果呈现。 就像一个厨师炒了一盘菜，为了让菜看起来色、香、味俱佳，需要从选材、加工、设计、创意、炒菜、火侯、出品等环节全部重视，但并不是全部要一个人把事情做完，可以对不同阶段进行分工，可以将数据框架梳理、异常发现、数据挖掘和分析关键环节放负责人手里，数据整理汇总、结果呈现（也可部分分工）交给财务部同事去做。 自己公司经营分析对照 ●服务对象 老板、总经理：公司年度经营目标达成（硬能力：销售目标达成、毛利目标达成、利润实现、投资回报率、新产品开发目标达成、新渠道拓展、各利润中心贡献）+管理成熟度（软能力：人效、客户自动下单率） 利润中心负责人：所负责利润中心年度销售、毛利目标达成、费用发生类别、金额、费用率、中心利润。 部门负责人：所负责部门费用、人效、绩效达标率 营销区域、产品经理:区域销售、毛利完成率、费用额、费用率、区域运费结算金额、产品销售、毛利完成率、费用额、新品在各区域履盖率、欠款回收率。 ●数据体系搭建 数据整理：财务报表、内部经营情况汇总表、各利润中心报表、费用大类报表、资金周转报表；业务、产品经理销售、毛利完成情况表、业务经理排名、区域销售数据表。 数据分析：最近二个月不太完善，数据出来后缺乏系统的分析，只是针对去年超支较多的物流费用重点展开，对新的政策实施后产生的效果对比跟进不够及时 管理报告：没有书面的管理报告，只有一个经营分析PPT汇报，定的每月15号，有时老板有事就不开了，缺乏责任归属和解决措施及后续追踪。
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