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今天分享的书籍《轻松做中层》作者是亚历山大 · 格罗斯 。在企业管理中，作为管理者总是遇到各种各样的难题。本书旨在为管理者规划出了团队长期发展所的“ABC”，让你告别“夹心饼干”的痛苦，轻松成为上司倚重、同事信赖的团队领导。
1、领导怎么看90后
这些年轻人刚刚从象牙塔中走出，年轻有活力，有强大的专业背景和市场灵敏度，可塑性非常强且人力成本最低，然而许多中层领导还是一边带着这些“小朋友”一边抱怨：“90后、95后，实在是太有个性，太难管了。”
一位资深的HR老鸟吐槽过：干一年的确实算不错的，干半年、3个月、一个月、甚至几天就离职的都大有人在。
原因也就那么几个：不适应公司氛围文化、待遇福利不满意、实际工作内容不符合预期、与同事领导有矛盾、岗位天花板太低、加班太严重制度太苛刻……
不稳定、情绪化，已经成为了这些年轻人的职场代名词。
这些年轻人对领导们的抱怨多半采取“不屑”的态度——我们有学历，有精力，有体力，有家庭支持。辞职，除了生活成本和简历上的小小插曲，根本不算什么。
有人也许会说，既然90后团队成员这么难带，我选择不雇佣。
然而人才的更新迭代如此之快，没有任何一个公司能够不依赖这些新鲜血液，看来与这些年轻人“和平共处”，似乎需要一些“套路”了。
用好90后，为团队带来的收益是无与伦比的。
他们的精力、见识与专业都会为你带来惊喜。但如何留住他们，如何让他们为团队积极贡献力量呢？下面这几个雷区，作为领导就一定要避开！
2、这三种领导留不住90后
1.随地画大饼的“人生导师”
领导，不要和我谈理想，请直接说这个月的工资涨不涨。
90后们，都是现实主义者。拒绝画大饼。
一位知友写道：“部分企业真的是把应届生当作最廉价的劳动力，开最低的工资，干着最杂最无趣的活，有的连五险一金都没有，还天天画大饼，告诉应届生不要太看重钱、应该以今后的发展为重。
只是现在的应届生可不是以前的了，不是你给口鸡汤就能死心塌地了，待一段时间发现公司不靠谱，当然走为上了。”
做靠谱的领导，为自己的团队成员提供奋斗的情绪价值与动力，才能让90后努力的心甘情愿。
2.一口一个狼性的“霸道总裁”
少跟我提加班费，那点钱连买加班后的脸部精华都不够。
从小抱着热血漫画长大，你这些洗脑的本事在90后面前可能显得无比单薄！
如果没有一个非常好的理由，但凭一句“年轻人多锻炼多吃苦”就想占便宜，叫他们为自己“卖苦力”，那你就想错了！
加班不是问题，如今越来越多的人看重“生活工作平衡”，工作只是为了更好的生活。
而踏入职场的90后们，比起机械的加班本身，更看重的是加班真正的价值。你是否能让他们从中真正锻炼自己的技能？
是否能够为他们提供相应的资源做为回报？你的工作是否对他们的未来发展有帮助？这些90后们的心里都有一杆秤。
如果无脑要求加班加点，也许你只会收获他们的“拖”字反弹，让团队更累，收益更少。
在喊出“狼性”二字，要求加班加点之前，先衡量下工作的产出与新人的效率，看看是否真的需要透支这笔“加班费”，才能让90后在日常工作中发挥100%的努力。
3.你猜来猜去也猜不明白的“扭捏主管”
你不说怎么我知道你要什么，难道我上班是来看你的脸色？
二十年前，职场人的必修课第一课就是“揣度上意”。领导来之前帮领导端茶倒水，打扫卫生。领导来后唯唯诺诺，凡事替领导思前想后……
但如果在今天，你想招来一个这样的“贴心小棉袄”，那只能祝你幸福了。
90后最流行的职场金句就是“不好意思，我是来上班的，不是来看你的脸色的！”
生长在自由环境下的新一代，对职场上的低眉顺眼嗤之以鼻。90后的字典里可没有“低头”俩字，他们讲的是平等与尊重。
“不管你的title是什么，我们都是同事关系，脸色一变，马上天下大乱，要猜出你的意图？Sorry, we are not here for that.”
所以经常有领导们抱怨自己被“怼”，惊讶于这些孩子的“没大没小”，就很可以理解咯。
与其摆出阴晴雨雪各种脸色，希望年轻人理解你情绪背后的含义，不如做一个开明的领导，坚持你的“Open Door Policy”，开门见山地与下属交流想法。
你会收获意想不到的有趣意见，还能了解市场、了解团队甚至了解自己更多。
3、做好情绪管理成为一名真正的管理者！
时代在变，市场在变，变革每天都会发生。在企业中，管理者最重要的任务不是把控工作，成为监督者；而是带好手下的队伍，成为一名真正的管理者。
通过以上的讨论我们不难看出，如今的用人市场，情绪价值经成为企业稳定人心，招徕人才的新法宝。一名管理者想要成功，就要深刻了解团队成员的诉求和目的，把握团队成员的情绪转变。那应当如何处理自己和团队成员的情绪？
作者在《轻松做中层》这本书中，针对中层领导管理团队提出了几大建议：
1.要让团队成员清楚地知道将要发生什么， 并设立短期内能够实现的目标
作为领导者，处理“担忧”情绪会容易一些，因为这种担忧是具体的。比如，当某个部门的团队成员开始切实担心该部门会因一次变革而被解散时，你可以通过与他聊聊变革的真实计划，或计划中的部分内容来消除他的担忧。
当然前提是这次计划的确没有打算解散该部门，并且团队成员会相信你的话。然而，特别是在变革的起始阶段，当人们展现出的情绪不是“担忧”，而是“恐惧”时，这种情绪所针对的并非是变革计划的某个具体方面，而是像“飞行恐惧”一样模糊，且不容易被瓦解。
2.探寻自己的恼怒
你应当如何处理自己由于个别团队成员或团队成员小组的行为而产生的恼怒情绪呢？首先你必须要清楚，他人的行为只会激发你的恼怒，而并非是你恼怒的原因。恼怒的原因绝大多数情况下都是你对于他人行为的想法或评价。
领导工作首先意味着不要让别人泄气。这听起来好像是众所周知的道理，但在现实中，情况却恰恰相反。很明显，第二种谈话方式对团队成员更有激励作用，至少会显得比较中肯。为了能以这种方式领导他人，领导者首先要打造自己，并处理自己的情绪。
3.请面对恼怒的团队成员
恼怒的团队成员对你有哪些期待？带着诉求的团队成员首先想要找到一个人。他们希望有人能倾听他们，认真对待他们的恼怒，并在情绪方面能拉他们一把。
这是你的任务！你的团队成员并不期待你能解决所有的问题，但他们有权利要求你关心他们的看法，并准备好作为对话伙伴出现。
如果你能给团队成员提供在可控范围内将气愤表达出来的机会，那么很多被阻挡的能量都会释放出来，由此提高的生产力将会减轻你作为领导者的工作。
依照经验来看，在恼怒阶段中，被主动制造的，并能被清晰感受到的阻力是最大的。这时领导者需要有勇气走到团队成员身边，并同他们展开对话。在这个过程中，领导者有时还要起到避雷针的作用，让积聚的情绪借此释放出来。你将得知如何走近恼怒的团队成员，并从容地留在他们身边。
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