马上注册，结交更多财务经理人，享用更多功能，成就财务总监之路……
您需要 登录 才可以下载或查看，没有帐号？立即注册
x
财务体系建设方案 首先很荣幸公司领导给我这项工作任务，让我去思考公司的财务体系建设。个人认为公司的财务体系是同公司的战略相契合的，是随公司的发展和面临的环境动态变化的。结合公司目前实际情况和为达到公司规范管理要求，个人将从公司的信息与报告体系、成本控制体系、财务风险控制体系、投融资管理、预算与绩效考核、现金流管控、盈利能力提升这财务管理七要素浅谈公司的财务体系建设，抛砖引玉欢迎领导给出指导意见。 一、信息与报告体系 信息支撑着公司的经营决策是公司的指南针。如何精准把控指南针，为公司决策者指明方位是我们财务工作者必须去思考和实现的。 （一）、目前公司信息与报告现状 1、对管理层的信息需求不明确。 2、管理层信息要求和下面的实现能力存在缺口。 3、信息的归集口径需统一。 4、信息传递不高效。 5、未形成有效的信息共享平台。 （二）、信息与报告解决路径规划 1、明确管理者需求、明确报告主体、明确报告的时效和报告的责任人。 2、统一会计核算、统一工作标准、统一思想意识。 3、就每项财务业务编制操作守则，让每位员工知道在每个工作日、工作节点知道需要做什么、怎么做和出现非常规事项时怎么迅速解决。 4、奖励先进、鼓励自我学习与提升，建立充满狼性和学习性的团队。 5、建立便捷、高效、闭合的信息共享平台。借助OA、ERP、CRM、BI信息软件提升公司软实力。 二、成本管理体系 建立以价值增值为导向的成本控制体系。大体上个人觉得对于成本的管控不应着重于成本发生的大小、多少。因为在市场竞争激烈的今天，我们很难去判断这项成本发生是否合理、合适。而应以价值增值为导向以预算、测算以及过程控制为工具，使成本的发生为公司的价值带来增值。对于日常具体事务的成本管理个人觉得可从以下三方面进行把控 (1)、以集中规模采购为切入点的降低采购成本。建立全集团的采购体系，建立采购资源管理库，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低。 (2)、建立建设、生产过程控制和分析反馈体系。从产品的研发设计、工序的作业出发确定合理的物耗搭配，控制过程无效耗费，同时把责任明确到人，把成本的降低与个人的考核有效结合。定期、不定期对目标成本、定额成本与实际成本进行对比分析，找差距找攻坚点，力求在保证质量的情况下成本能合理下降。 (3)、对于后勤费用的控制，建议通过预算管理体系、绩效考核体系，以中心或部门为主体，通过激励的方式去激发每个人主观的成本节约意识。 三.财务风险控制体系 建立“任何个人都不得拥有超越财务内部控制的权力”的行动准则，在国家有关法律法规的要求范围内，结合公司的实际情况约束公司内部涉及会计工作的所有人员。以达到保证公司涉及财务会计工作的机构、岗位合理设置、职责权限清楚，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。其主要的控制关键点如下： 1、以公司经济活动为对象，规定经济活动必须遵守的方针、政策，以及控制经济活动的方法、措施和程序，以保证经济活动的合法性和有效性（单个经济事项权责利分离、责任人清楚、授权体系明确）。 2、以会计工作为对象，规定会计核算应遵循的原则、方法和程序，以保证会计信息资料的正确性和可靠性。如填制和审核会计凭证方法、复式记账要求、财产定期盘存、会计稽核检查等（以制度、岗位手册明确权责和工作要点，同时建立内部稽核机制）。 3、以流动资产、固定资产和其他资产为对象，规定资产购入、验收、保管、维护、领用等环节的职责、权限、手续和程序，以保护资产的安全完整。（资产定期清查、物耗分析、重大资产购置及处置跟踪等）。 4、经济业务结合预算控制和资金管控，实现事前计划、事中控制、事后反馈。 5、业务记录控制，包括对原始记录、凭证传递、会计核算、记录核对等的控制。 6、人员素质控制，包括对职责、培训、考核、奖惩、职务轮换等的控制。 四、投融资管控体系 对于投融资的体系建设，公司设有资本运营管理中心主持全面工作且在本人过去的个人工作履历中接触相对较少，个人观点可能井底之蛙，有益则纳之，无益则过之。 （一）、融资浅谈 近几年国家的宏观调控致使更多企业融资困难，从公司的经营情况分析，公司的主营业务毛利很高且收款方式基本上是现钱交易，所以可以肯定公司日常经营性净现金流是正向流入的是充足的。而致使我们融资需求的更多的是承担了市政府的公益性需要。这些公益性项目更多是投资额度大（远超公司自身正常的资金造血能力）且基本无收益可言，这是公司目前资金情况现状。 分析现有融资渠道主要分为债务融资和权益融资，各具体融资模式详见下图。在融资板块经了解更多的上市公司是通过抵押贷款、银行的综合授信贷款和股权质押融资。总体感受公司在债务融资开展的效率和成效上远超市场上其它公司。就目前公司融资工作开展，除了积极对接政府、银行争取相关政策，个人觉得应尽快配合资本运作中心摸清家底、弄清楚公司资产、负债、对外担保等总体情况，从而对公司的融资能力有准确的判断。在权益融资板块，相较我公司法人结构，用权益去融资短期存在阻碍，建议公司投资实业公司（投资有潜力公司运作上市或直接投资上市公司）然后通过资源整合、资本运作再抛售，个人觉得这亦是一种融资。
（二）、投资浅析 对于无论是建设项目投资、金融性投资、经营性投资，个人觉得不可背离的市场规律是高风险高收益且在众多的投资项目中更多的可能会失败。所以这需要我们对投资持更加谨慎的态度。归纳投资流程，对一个项目的投或不投可从以下方面展开工作。 1、看准团队。事是人干出来的， 优秀的团队是成功的基石。团队整体的素质、文化程度、专业水平、事业进取精神、团队领导人的管理能力等都是重要的体现方面。 2、客观分析环境、准确把握市场。小米公司董事长雷军曾讲过“站在台风口，猪也能飞起来”，个人认为虽然这话有点绝对但也提醒我们在投资时找准风口顺势而为对投资成功意义重大。 3、弄清被投资项目、公司的业务模式、盈利模式、营销模式。 4、对投资方的财务情况进行充分了解、分析（资产负债情况、抵押情况、盈利情况、资产周转情况、现金流情况、市场占有情况）。 5、厘清企业的结构情况（股权结构、高管结构、客户结构、供应商结构）。 6、对合规性进行分析（财务规范、依法纳税、产权清晰、劳动合规、环保合规）。 7、关注制度制定、落实等软实力体现（制度汇编、例会制度、企业文化、战略规划、人力资源、公共关系、激励机制）。 8、走好必要程序（收集资料、高管面谈、企业考察、竞争调查、供应商走访、客户走访、协会走访、政府走访、券商咨询）。 五、预算与绩效考核 （一）、预算编制目的 市场的激烈竞争是规模企业对实施预算管理更加重视，每个企业对预算的理解、运作可能各异，但我想他们的最终目得是趋同的，哪就是希望通过预算管理的实施来保障企业目标的达成和管理水平的提升。 作为曾经的预算工作者，个人对预算的理解是：1、预算是实现公司战略的工具，因此对编制的预算不存在准与不准，而是应该思考编制的预算能否契合公司战略规划和管理者的经营目标。2、预算是公司内部规范化管理的重要手段，因为我们通过预算编制明确工作目标和权责体系，通过过程管理把握工作方向，通过考核鼓励优秀优化落后，通过一年年的编制一次次的探讨我们终将建立起自己的标准体系。 （二）、预算编制步骤 1、目标确立。预算编制的第一步也是相对较难的是预算目标的确立。日常工作中企业目标确立的方式多种多样，如公司战略目标要求、行业整体增长情况、公司过去发展趋势、公司的目前形势等多种因素综合考虑确定。 2、预算口径以及重要耗能标准确定。预算口径的确定主要体现在权责主体的确定和会计科目划分的确定，对预算口径确定其主要思想是谁负责该部分业务实施、则由其进行预算、对其建立核算、最终对其考核。耗能标准的确定是指对公司主要经济业务开展实施所需资源进行科学论证，该标准的确定一般由业务主管领导、公司高级管理人员甚至聘请外部专家综合确定。 3、预算编制。预算编制由各中心、各子公司围绕下达的预算目标，展开相关的预算编制工作包括但不限于人力成本预算、直接成本预算、期间费用预算、货币资金预算、投融资预算等。然后由公司财务管理中心负责各中心、各子公司上报信息的初审、平衡、汇总上报，最终由公司董事会讨论审批。 （三）、预算过程中管理 预算执行过程中财务管理中心主要工作如下： 1、协助各中心、各子公司做好资源（资金）匹配，以确保预算业务工作正常开展。 2、深入了解业务运作，就各项业务的运作情况（从财务角度）做好汇报。 3、对预算外的事项进行控制。 4、定期汇报总体预算执行情况。 （四）、预算调整、考核与完善标准体系 1、预算调整。当公司外部环境发生重大变化，公司组织架构发生重大调整等，影响预算工作开展，相关责任人可向财务管理中心提请重新组织编制预算或者就相关预算指标进行调整。财务管理中心确认确需调整的报公司总经理、董事长提议调整或从新组织编制。 2、预算考核。季度终了或年末财务管理中心按照绩效考核办法就各中心、各子公司的预算执行情况，公司总体经营成果报人力资源管理中心协助其完成当年预算考核。 3、完善标准体系。年度预算终了后财务管理中心应组织相关人员总结上一年度预算工作的得与失，不断优化预算管理全过程，并通过对实际情况、财务信息的分析和挖掘建立并完善公司的标准体系。 六、资金管理体系 （一）、公司资金的实际情况 在这个现金为王的时代，“较竞争对手活的更久亦是成功”。我想这充分说明资金流的正常运转对公司的重要性。 个人曾经对公司2018年的资金需求做过测算，参照2016年和2017年公司的发展速度，在假设资产利用效率不变、负债同比增长、不分红、盈利水平保持不变、2018年继续保持接近33%的收入增长情况下，2018年公司的经营性融资需求不到150万元。结合2018年上半年公司财务情况和公司业务特点，可以肯定公司的资金紧张局面是由于投资业务造成的。对于投融资的探讨已在投融资板块阐述，在此不在复述，因此以下主要围绕经营性资金管理进行探讨。 （二）、资金管理的各项手段 资金的管控方式方法很多，相交我公司的实际情况个人建议从以下方面展开工作。 1、资金利用效率管理。作为集团形企业资金的集中管理是发展的必然趋势。资金的集中管理能降低集团资金闲置、降低资金使用成本、同时在资金的规划使用、人力资源利用上提高效率。 2、严格执行资金计划管理。虽然我们公司因特殊的身份，因资金流断链而破产发生的概率很小，但是事前统筹安排、有计划的做事一定能是使我们事半功倍，而恰恰公司在这方面基础很薄弱，个人觉得我们应该逐步去实现资金计划管理。 3、降低“库存”。这里所指的库存不只是库存商品而是指公司拥有的可变现的资源，分析各子公司的情况，我们发现在其他应收款、借款的额度相对较大。应该逐一对其进行梳理，防止形成坏账、呆账，同时加快吹收。 4、和供应商建立战略伙伴关系。我们可以选择一定数量有实力的供应商作为战略合作伙伴。供应商负责在规定期限内交货，要求保质保量并且价格优惠。 我们要做的是保证按约定时间付款。这样便能将我们的库存冗余转嫁给供应商，即可节约占用资金也可节约仓储成本。 七、盈利能力建设 面对激烈的市场环境，公司的生存发展需要盈利支撑。那么讨论公司盈利能力建设，个人觉得更多的是需要通过制度引导建立内部竞争环境，通过内部每个个体、每个组织竞争力的提升带动公司的竞争力提升，从而实现公司盈利能力提升。 为逐步达到内部竞争体系的建立，对于我们财务部门可从以下方面开展工作： 1、协助把经营目标下达到每个业务单元（小型利润中心）。 2、协助人、财、物、权利的分配。 3、建立内部认可的经营核算和分摊体系。 4、落实各业务单元核算。 5、公允反映各业务单元经营成果。 八、总结 至此个人对财务体系建设的理解已汇报完毕，个别处可能存在不足甚至观念尚需提升，但我相信在公司领导的带领和指导下，以实践为检验标准，定能将公司的财务体系建设完善，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
| 
提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
顶一个
