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你是固定型思维还是成长型思维
前几天，有人问我，选择员工时最关注什么？我毫不犹豫的回答道：要有成长型思维的人。这个问答既是基于感性直觉的系统1思考，也是基于理性分析的系统2思考。具体思考点如下图所示：
这似乎不太合乎常理，一开始我认为可能是后一类的人比较勤奋，用勤奋弥补了资历不好的缺陷，直到后来看到了卡罗尔.德韦克《终身成长》的书，才恍然大悟，原来能获得持续发展和长足进步的这类人不只是勤奋，而是多数情况下一直使用的成长型思维。
他们愿意看到改变，并愿意在不断改变中尝试和打破，他们把能不断得到煅炼和获得成长做为追求的目标，而不是被某一固定的、外在的称呼、学历、职位等牢牢锁住，死死固守。
举个身边的例子，财务女一枚，35岁以上，从收银员做起，后来又做过资金会计、费用会计、预算绩效、内控等岗位，每做一个岗位，她都以学到东西、能力成长做为首要目标，她会把该岗位涉及到的关键点总结出来并融汇贯通，慢慢形成了自己的一套知识体系。
最主要的是她多年来从未停止过学习，利用休产假期间考过了相关的证书，特别敢于把看书及听课所学到的内容有效在工作中进行运用，善于不断尝试和改变已有的东西。好像她身上总有着用不完的能量，无论多大的困难，总能积极乐观去应对。
如果你觉得身边这种成长型思维的人并不多，那就再举二个身边固定思维的人来做下对比。
先来说第一个，多年前的一个下属，35岁以上，财务专业技术过硬，在餐饮行业做过多年的财务，有丰富的成本管理经验，多年来一直担任主管之职。
后来依据公司发展需要推行供应商引进机制，需要供应商使用我们的系统登陆对帐，在推行之初她就极力反对。理由是：所有的供应商与公司合作多年，早已习惯了之前的对账方式，不可能会按我们的要求做出改变，同时在磨合期间会影响双方对帐结果。后来每次参与讨论都持反对意见，要么就是一言不发。直到我们组织了供应商动员大会，成功实施了系统对帐。
再后来发现原来每月4号结帐，7号出具报表不能满足公司决策层对经营数据的不断关注，我提出将结帐时间提至每月1号，又是她第一个站出来反对，说她做了这么多年财务，这根本就不可能。理由是：要1号结帐，库存、摊提以及尚未处理完的费用数据根本就不准。我问她：为了实现这个目标，看有哪些工作方法和流程是可以改变的，她说这些流程和工作方法是公司多年来一直沿袭下来的，不可能改变，直到后来我带着重新梳理了时间节点和新的工作流程。
终于明白她多年来在财务主管之职上稳步不动的原因了，后来公司再遇上重要变革，我就不再征求她的意见，而是直接与相关人员沟通好工作方法和步骤，她只负责按节点落实就可以了。她的职业成长之路就此止步。
再来说第二个，也是我的一个下属，35岁以下，他的岗位需要每天与相关业务部门进行沟通对接，是最有机会清晰的了解其运营特性并对相关费用管理提出改善建议的一个岗位，同时也是最有机会实现业财整合的岗位，但偏偏他一直想往其他岗位转，问其原因，理由是：都在这个岗位做的太久了，想换岗。
为观察其适应能力，后来公司推行的一系列和此业务相关的举措让他全面参与，但对接中发现每次一遇到变化，他就特别排斥，因为会给他原有固化的工作带来改变，他特别怀念之前的工作氛围和环境，觉得现在变化太多，要随时迎接变化，自己身体会吃不消，抱怨之声日渐强烈，已经对部门其他人员造成一定的干扰，直到我找到他谈话，他还大倒苦水。
这二个例子，我特意标了年龄，一个是35岁以上，一个是35岁以下，以前认为思维可能和年龄有关，后来才发现和年龄并无关系，是和思维模式有关。
有的人年龄已长，但自我认知清晰，从未停止过努力和学习，愿意不断尝试和改变，有的人虽然年轻，但思维早早就停止了学习，不愿意接受来自外部和自己内心的改变，如果不得已要改变，也是叫苦不迭、抱怨连天。他们的资质和经验可能并不差，但他们却输在了自己的思维和心智模式上。
我们来总结下成长型思维和固定型思维的重要区别：成长型思维不以外在的、现有的、固定的思维来考虑问题，他们总能不断适应新的变化，并不以外界别人的评判做为衡量自己的标准，只要是能带来新知和成长的都愿意去主动尝试；固定型思维喜欢以固有的、常态的、外在的标签来定义自己，更在意外界别人的评判，不愿意尝试和改变不确定的事物，遇到困难容易将其归咎于外界的影响。
凡事求诸己，对照他们，我常常在反思和对照自己是哪种思维模式的人，是不是许多时候也是固定思维在左右着自己的行动？甚至有段时间，觉得自己好像也变成了固定思维的人，既固执又不可理喻。
后来再看书，才明白可能每个人的身上都有两种思维模式同时存在，属于哪种类型的人取决于哪种思维占的比重大，而且随着有意识的调整，思维模式会发生改变，总算是舒了口气。
回到开头的问题，如果你要带团队，你更中意和喜欢什么样的员工，你愿意把时间和精力放在哪些人身上？你自己又愿意成为哪种类型的人？
让我们对照固定型思维和成长型思维的特点，有意识的调整自己的思维模式，让自己成为成长型思维和终身成长的人。
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