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全面预算管理系列之一 -揭开预算的神秘面纱 一直觉得自己对预算有着较强的认知，曾经多次在工作实践中亲自操刀做过预算，直到最近连续看了好几本关于预算的书籍，直到听完王老师的《预算编制与管理实战》课程，才发现自己所知所想并非全面和深刻，才发现原来走弯路的地方是因为没有参透其本质。 为了提升自己对预算的认知，加强对预算知识的总结和预算能力实践运用，近期会整理输出关于预算系列的文章，欢迎大家共同讨论并批评指正。
本次做为开篇，先来了解下预算的实质，对预算的作用和本质进行下总结。
预算工作之困惑 几乎每个想致力于财务管理实践的财务人心中都有个预算梦，希望通过操盘全面预算将公司的战略和行动计划紧密结合在一起，希望可以在预算实施过程中大展身手体现自己的专业价值，希望被人慧眼识珠从此成为职业精英、一路走上人生颠峰。那画面，想想都美好。
然而，这种美好的画面好像从来没有出现过，这似乎只是财务人的一厢情愿。
现实中的画面却是这样的：预算似乎在企业中从来就没有真正起到过作用，有人认为预算就是财务的事情，有人觉得根本就没有必要做预算，财务好不容易费时费力埋头苦干做好的预算，执行过程中却问题百出，最后老板认为预算根本就不准，都是财务的问题，财务人有苦难言，预算成了财务想做不敢做，想推不敢推的工作。
到底是哪里出了问题，为何别人能用自己却一用就败，难道全面预算是个伪概念，还是这个工具根本不好用？
如果你之前所做的预算是由财务埋头用历年数字规律调整汇总所成；如果你之前的预算是由财务下达表格各部门上报汇总填列而成，既无行动方案也无各部门质询而由一堆数字堆彻而成；如果你之前的预算是朝令夕改不具有权威性；如果你之前的预算是一味追求准确不能有偏差。如果连我们财务人自己都搞不明白其真正的作用和价值，预算几乎很难在企业真正发挥作用。
预算到底是什么 先了解预算到底是什么，我们先来回答一个问题：企业成立的目的是什么？有人说是赚钱，有人说是价值最大化，前者是基于老板的个人利益考虑，后者是基于老板站在股东的长期利益考虑。
这两种说法实际上是一回事，企业要想赚钱必须创造价值，而有价值的企业也必然是赚钱的，所以我们就统称为企业存在的目的是为了创造价值，企业从成立之初就被赋予了创造价值的使命，其价值链条也是首尾相连、环环相扣的。企业的价值管理链条是这样的：
很显然，预算做为一个管理工具只是企业价值管理链条上的一环，并不是全部，更没有包罗万象，其作用自然不可盲目夸大，其发挥作用要依赖于企业价值管理链条上各环节的配合协同。
既然如此，那预算做为企业价值管理中的一个管理工具，又能发挥什么作用呢？
我们拿战争史上最有影响的诺曼底登陆战役举例，诺曼底登陆战役发生在1941年，共汇集美国、英国、加拿大、法国、波兰与德国军六国军队，由空军、海军、陆军、装甲部队和步兵组成，面对多国且多兵种合作作战，语言不通，各国部队及各兵种特性不同，虽然各国部队及各兵种整体目标一致，但在实际作战时却有着各自己的利益诉求，协同难度可想而知。最终在艾森豪威尔将军的指挥下，历时7个多月制订出详细周密的协同做战计划，成功实现登陆。
这种作战场景是不是像极了企业中的各个部门，虽然整体目标一致，但在具体事务协同上却充满了各自的利益诉求，如果不通过管理工具将其利益紧密结合在一起，让每个部门都穿上红舞鞋站在台上进行跳舞，企业的整体目标将无法实现。
而预算就是这样一个管理工具，是一套科学的管理方法，有统一的目标，通过信息共享进行资源分配并随时进行风险预判和调整。总结起来，预算就是按照企业战略地图所做出的作战计划，通过制订作战计划培养企业各层级人员理性化、数据化的管理风格。
既然是作战计划，就要与每个参战人员有关，就要有极强的严肃性和极高的协同性，要有对外部环境的充分分析和判断，有详细的分工和责任人，有周密的行动步骤和方法，有投入产出的理性判断和估计，因此，预算与预测不同，更与计划不同。
预算与预测，预算与计划 预算与预测：
预测可以依据不同的情况随时调整和改动，只是做为项目或整体情况的一种预判，是一种可能，不用对最终的结果直接承担管理责任，比如我们常常用来对外融资时提交商业计划中的未来财务预测，日常工作中常用的专项预测、销售预测等。
预算则具有较强的刚性，要对整体目标负责，对制定的行动方案负责，是必须要做到。一旦经过公司审批并最终确定下来，原则上不得随时调整，即使调整也需要有严格的审批程序。
举个例子可能更好区别，假如公司要组织一场市场推广活动，预测就是回答可能会来多少人，可能会有多少花费，既然是可能，那就没有太多压力；而预算是为了达到本次市场推广活动的成功，必须要有多少人来参加，必须将费用控制在多少范围之内。因为必须要达到效果，所以想尽一些办法，这样一来就有了压力，而为了必须达到效果，就会推动组织者想尽一切办法。
预算与计划：
计划往往是用文字和时间节点来表述，对公司经营中的所有事项不一定会全部涵盖得到，且在制订计划时可能会避重就轻，同时不苛求计划人的过程管理，只要最终达到结果就好。
最重要的是，计划往往没有数字，就算有，也没有严格的逻辑性。因为“计划”的出发点是“做事”，所以计划是易变的，不严肃的。
预算则必须把公司的所有经济活动与数字关联，要围绕公司价值管理的方方面面来进行，是希望事情要有结果并最终与钱关联起来通过报表的方式来呈现，有严格的逻辑性。
同样举个例子，假如你计划十一带着家人去旅行，你制订好了时间计划，计划好了行车路线，你详细列出了旅行计划，你觉得这一定是一次难忘之旅，因为没有考虑钱的因素，所以没有压力，只要考虑尽量周全就行。而如果本次旅行你的预算只有2万块钱，你会发现原来计划中的好多事项要重新调整，因为有钱的压力，你要重新配置合理的旅行计划。
因此，预算做为企业价值管理中的一环，有效将战略与计划关联起来并形成数字和行动方案，是企业战略执行过程中不可取代的工具。而全面预算也不单纯是一套表格，而是集表格、关键KPI指标和详细的行动方案于一体的作战计划，是基于理性的作战计划对未来做出的一系列判断。
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