疫情之下，企业怎么在特殊时期存活下来？

桃源枕月

疫情之下，企业怎么在特殊时期存活下来？
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1.充分利用疫情期间国家出台的相关税收政策、社保减免政策和房租通等相关政策；
2.保证公司现金流顺畅，因疫情对某些服务行业影响最大，像餐饮、旅游、机票公司、酒店等行业影响太大，企业要想保证现金流顺畅的话，可以通过开源节流，如与员工协商降薪、如果能在家网络办公的话，可以优先选择网络办公，也能节约企业的水电等成本支出，企业高管可以主动提出降薪等缓解企业目前存在的资金压力；

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1、活着：减少现金开支，应付款展期，如有必要，努力将资产变现，确保资金链不断链。
2、开源：从线下到线上，努力拓展市场，努力回款。
3、节流：争取优惠政策，减免税费。砍掉不必要的开支，降低当期费用支出。

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1.先收集疫情相关数据有政府出台的相关优惠政府，自己先做个预判，根据当地的情况、实时数据及结合自己的行业特征，上下游的情况等，评估对本企业影响的时间，在评估时分三个情况最好、正常、最坏。然后和老板沟通一下大致的情况，看看他的想法和看法，那影响的最坏的时间确定下来，按最坏的影响时间来做应对方案。
2.在做第一个工作的同时，准备相关的数据：
1）盘点资产，重点是现金及现金等价物，其次流动资产应收、其他应收、存货这些明细都拉出来，到期的应收、其他应收款单独列示。
2）在最坏的影响时间内，公司必要的支出项目，如工资、房租、水电等维持性固定开支，（工资最好按工资金额分开汇总列示，根据当地的生活水平，满足基本的生活水平的工资等单独列示)。疫情后公司开启业务的启动资金。到期的应付款项、其他应付款及借款等，需要列示出来。
3）现金流量表情况分析，根据上面盘点的结果，谨慎列出现金流量表，略算企业的差额。
把基本的情况向老板汇报一下，差额的部分共同考虑解决方案。其中有两种情况：
a.如果老板是土豪或者是老板自己可以解决，那就要老板做到心中有数就行了。疫情期间人员也不能闲着，疫情的影响下业务要重构：战略是否清楚，预算要修改，业务要重新整理，疫情给行业带了什么变化，我们带来了什么机会，负责市场的也要和客户保持沟通关注上下游的变化等等；内部管理：我们的业务流程、人才储备、人员绩效这些是否要改善，大家终于可以静下来想想。修内功，厚积薄发。
b. 老板不能解决，需要通过全体员工来共度难关的，建议开个中高层的会议。将上面做的数据情况大概给中高层说一下，大家都能感受到企业的困难。我们可以考虑增收的方案：
a)业务是否在疫情期间持续，尽量的增收。现在大部分餐饮做起的外卖，这个时期应该不是最好的业务，也许我是那种比较激进的人（所有的事都想象美好），其实早期的时候餐饮业还可以和上游结合，做生鲜、蔬菜的配送，大家不愿意出门的时候就快速反应，员工让他们有事做。
b)实时关注国家的政策，尽量享受。有条件的情况下，也可以申请到政府的帮助。
c)其他流动资产变现的可能，如库存现在用网上营销或全员营销是否可能变现、应收的部分、其他应收全员都动起来。
C)节支：租金是否可以免除，不能全免是否可以协商部分，部分的情况不行是否可以延期，这些都可以做，然后员工这块，这块应该是最后去动的。
D)贷款：可抵押资产，或信用贷款等方式来补充企业的现金流。
E)截支
目标: 企业要活下去，活下去才有希望。所以我们做的一切都是围绕这个目标。

Lilyzhou

从企业经营的角度，真正决定企业生死的是效率。一是个人的效率：点燃员工与企业风险共担，疫情重塑企业文化，是股权激励、绩效考核的实施契机；二是组织的效率：组织需要努力向层级管理扁平化+业务单元小型化方向发展，前者压缩官僚体系的蔓延，后者提升业务单元的战斗能力，赋能整个系统，三是资产的效率：盘活资产，盘点流动资产的应收、其他应收、存货的变现挖潜催收；四是战略的效率：战略与财务的预算协同，先取舍，再排序可行事项，做资源分配聚焦重点；关注业务投放“密度”，在区域市场打赢强大的对手；五是创新的效率：业务“创新”敢于试错，员工、产品、客户搬到线上，通过知识管理系统，利用后台数据库支持员工服务客户。