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跟上节奏不掉队之—变化当前如何有效应对 前段时间一个朋友向我倾诉今年严竣形势下的种种压力，说今年做事既要思虑周全小心谨慎，又要快速反应像被猎狗追着一般奔跑而没有喘息的机会。
其中她提到说，原来公司每月5号出报表，8号前完成经营分析，但最近老板到25号就开始追问当月经营结果，其他部门负责人在月初2号就催着要当月费用情况以便做分析改善，一有个活动就要有各种促销政策，一遇到个问题就要开会讨论解决方案，一有个讨论方案要马上做测算出结果，一有个数据就要开始挂指标。
每天时间被塞得满满的，她的好多工作没法按原计划正常进行，全被各种零碎事情绊着，觉得现在大部分做得是一些低价值的工作，既辛苦又没有成就感，她希望能应对变化又觉得这种变化不是自己想像的样子。
相信今年有这种状况的不只她一个，变化来临，来不及做思考，只能在一直奔跑的路上。那当变化真正来临的时候，我们财务人到底该如何有效应对呢？
今天继续就跟上节奏不掉队之-变化当头如何有效应对这个话题来聊一聊。
这些年财务经历了一波又一波的教育和洗礼，对要通过不断变化和调整来适应外部节奏多少都有些认识了，但具体要怎么变和怎么调整呢？我们却又显得有些茫然无措和没有抓手。木易结合最近的观察和思考总结两点，欢迎大家互相沟通探讨。
第一，先别说主动变，能做到随大势变不掉队，再顺势而为 一说到变，你是不是觉得既然变就应该变被动为主动，脑海中立马浮现出财务要去推动变革、要去扭转现状之类的画面。
希望公司讨论战略要参与、重大决定能知晓、启动项目要评估。觉得自己就像当年的范仲淹一样忧国忧民，觉得全公司只有财务最能站在老板角度思考问题，最能替老板把关和防控风险，最能为老板的蓝图规划保驾护航。
愿景是美好的，而事实大多数公司残酷的现实是，财务自己部门那么多的数字还没理清、那么多纷繁芜杂的事还没搞明白、那么多人的期望与实际落差还没搞定。
一遇到变化团队就接受不了、一遇到重要时刻就跟不上公司节奏，一说到公司政策落实执行就问题多多，却要将眼光盯在那些长远而不具体的希望和寄托上。
大部分财务人痛苦的根源来自于拿着不具体的未来去面对现实的工作，觉得财务本应该很重要却为什么不被重视、觉得管理会计时代来了为什么公司还在沿用老一套、觉得明明事事处处为公司考虑老板却并不领情、觉得浑身有劲却使不出来。
所以，别总在自以为的思维里打转转。先别说主动变革，先做到等变化找到你的时候能积极应对、能具体落地、能展现实力、能体现结果。
以我这个朋友的问题为例：
针对老板需求的变化：可以依据现状做出报表数据出具时间前移的调整，并梳理新的结帐清单和经营分析模型就是最大的改变。
针对相关部门以前不关注数据现在却催要明细的变化：可以趁机做出费用归口梳理培训，并深入和相关部门一起剖析费用动因并讨论出切实可行的管控方案就是最大的改变。
针对有活动要有促销方案并开会讨论和做测算方案的变化：可以趁机渗透了解促销方案制定规则并做出数据模型及税务风险防范，待活动结束后可以评价总结和构建税务证据链。
不要急着去想太远太不确定的事情，先把手边一件件需要变化的事情做好，先直面别人的需求并调整步伐跟上节奏不掉队，我认为就是改变。
哪个看似有价值的工作背后都有一连串枯燥而繁琐的事情要做，把那些看似繁琐的事情找到关键点做成、理顺并形成闭环，再回头看这就是有价值的事情。
用这种改变的思维一点点做事、积累、沉淀和升华，当拥有了这种应需而变的思维后再向主动变化升级，当下一次变化来临的时候才会有更多的自信和底气去顺势而为。
第二 ，拥有变的技能和能力，才能在变化中立足 只有一个变的思维还是不够的，那只能停留在意识层面，一旦实际工作中遇到困难便会败下阵来，还要拥有变的技能和能力。
要练就一身风来箭挡、水来土掩的本领，需要有一些储备、有一些学习、有一个有意识积累的过程。
谁的本领都不是天生有的，但有人善于提前搭建框架有目标性的学习、有人善于从变化调整中学习、有人善于总结复盘并举一反三运用到另外的场景中。
所以，能否应对变化跟上节奏，还需要一些硬本领和事前储备来支撑才能够呈现结果。
仍以我朋友的问题为例：
1、要依据现状做出报表数据出具时间前移的调整
无事先储备：如果以前财务觉得报表就应该是当月工作全部结束之后再留出几天时间才能处理完毕，那调整时间就会遇到阻力；如果财务就报表出具要涉及到的对接部门、利益相关方的关注点就没有做过梳理，那一遇到外部门不配合就会推行不了或是把控不了节奏。
有事先储备：而如果他们之前本就对报表出具要涉及到的对接部门、利益关切点都做过梳理且有对接处理方法；他们财务的意识本就很强，明白这个时间是应需而设的，那调整时间只用在原有基础上再做一次梳理优化更新验证即可。
2、要梳理新的结帐清单和经营分析模型
无事先储备：如果以前他们结帐既没有梳理结帐清单也没有所谓的标准，从来就是凭经验和靠责任心来做，那调整之后他们的报表质量就可想而知；如果他们以前的经营分析就没有数据模型和公司关注变化项，只是最常规的基本数据列举，那面对新的需求就会无从下手。
有事先储备：而如果他们以前梳理的有非常清晰的结帐清单且有定期更新；他们的经营分析有数据模型且每月会依据关注项会有调整变化，那面临本次变化调整就不用大动干戈。
3、要做出公司费用大类及各部门费用归口梳理培训
无事先储备：如果以前他们公司只有财务软件中最基本的管理费用、销售费用和财务费用三大类及明细科目，既没有按需而设的费用分类也没有所谓的费用归口梳理，那要去给别人培训就会显得既不专业又没有实用性。
有事先储备：而如果他们公司以前的费用就不是以财务软件的三大类别而做的分类，而是应需而设的费用分类并梳理有清晰的费用归口定期更新，要给外部门培训就只用稍做整理就可。
4、要和相关部门做费用分析并讨论可行管控方案
不了解费用成因：如果他们财务以前对费用只是记录、列示，从来没有跟踪过形成原因及哪些关键环节会造成影响，那参与相关部门的费用分析就只能做数据展示而插不上话，更谈不上对别人所提出的方案进行判断或是自己提出有效的管控方案。
了解费用成因及环节：而如果他们财务对费用形成的关键环节很清晰，且对这些重点费用的管控有自己的看法及改善建议，那面临变化，可以再做延伸思考并讨论出有效的方案并落实到具体的举措中。
5、要了解促销方案制定规则并做出数据模型及税务风险防范
不了解需求和税务法规：如果财务根本不了解相关部门的需求，那做出的数据模型虽数据繁多但没有实效，别人就不愿意配合这些原始数据的提取，如果对相关促销方案的税务法规一知半解，即使参与讨论也提不出太多要求，或者是提出的要求都是这不行那不能而没有结合公司实际考虑既有利于证据链构建也能便于操作。
了解需求和税务法规：如果财务能了解相关部门的需求，那在数据建模的时候会考虑需求者的关注点并讨论确定，财务对公司要做的促销涉及到的环节清晰并对税务法规做过系统学习，就能在参与讨论的时候结合公司实际提出有利于证据链构建也利于操作的建议，对形成共识后的措施和方案别人也会更乐于接受。
而要具备这些硬技能和提前储备的能力，一是结合公司的业务列出虽现在没有但可能随时会变化的方面，二是结合自身及部门的整体素质模型做出对照，看缺项在哪里，列出时间规划有意识来提升，即使公司变化比计划提前，至少有些储备和本领的你就不会忙乱无措。
孙悟空也是观音提出了要他保护师父的需求后才做出的定位变化，并在不断斩妖除魔的过程中练成了一身本领，所以能直面问题并练就本领应对是我们当下的最优选择。
总结一下，今天继续就跟上节奏不掉队之-变化临头如何有效应对的话题，以身边一个朋友的事例展开来谈，当别人对财务提出新的需求要变化时，我们可以从两方面入手：
一是别期望太多，先不说主动变，能做到随大势直面需求改变而不掉队，再顺势而为
二是除了有直面需求的思维，还要拥有变的技能和能力，学习一些硬本领和做好提前储备才能在变化中立足
这篇文章算是对朋友的一个全面回复，希望能解开她心中的疑问，也希望看到此文的你一起交流分享观点。
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