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平时在做预算时，隐约觉得做这件事要有制度，规定责任、权利、时间、程序、义务、奖惩等事情才能推动。如果仔细分析下，并不是那么难和复杂，背后还有其它的道理存在，要重新审视这件事，为什么需要？一定需要吗 ？
比如，在公司里建立全面预算体制，哪些部门或业务单元做预算，发号施令就好。订制度和发号施令，最终是一样的。程序怎么干，走一圈就知道了。制度规定怎么干，和教会他怎么干，没有区别。类似买个手机，不看说明书操作一遍就知道了。
做预算时，收入可能会往高报，费用往低报，这东西无法用制度来设定。涉及到各科目的指标，不好用制度来框定。管理是艺术，平衡点在哪？也没有标准。制度只能规定程序，程序办一次就可以了。制度是有成本和代价，要花时间去学习。如何教会让这件事情更顺畅，不是规矩，而是种方法。规矩是设定标准，做错了罚。方法是这么干最佳，不一样的。一个是能力问题，一个是责任问题。
每年什么时间做，告诉下就行，早一天晚一天都可以，根据公司实际情况，不是用制度反而来约束行为。制度是为了做这件事更方便更顺畅，没有它也是这样子。 谁来做？哪天做完？什么时间做？填什么表？培训和指导的过程。
预算做的好不好，是谈判和博弈的问题。是利益和平衡点的把握。与制度本身没有关系。在需要做预算时，喊一声，即便是有制度，也是要号召的，带着大家做，预算循环建立起来后，会发现制度是没有用的。预算是企业绩效业绩推动的工具，背后代表着利益，它要把握分寸和平衡点，要博弈，谈的是资源、目标，管理是没法用制度来规定的，制度是有标准、对错、奖惩，不干不行。
管理的东西不能用制度来约定 ，不用担心没制度干不了，是由权力决定的。制度界定责任，当拿制度来说事的时候，实际本质来讲就是出问题了，要界定责任了，并不能真正担责任，帮助分扰解难，是从表面上看起来更官僚了。不需要制度，但需要如何做好预算的指引，指导、手册、帮助指南，需要财务部做支撑，首先要有时间安排，怎么做，培训。
预算的系统，要想做好，要会做，善做，高效做，更多的是做预算的历史数据做支撑，是帮助，不是约定和规则，必须有指导手册，预算指引，让人会做，做的不明白的人翻一翻，更方便。比如：预算的时间，怎么分，什么时执行，执行时分几次审查，什么时做质询，要填哪些表格，各个科目是什么含义，每年的数据提供支撑，相互有什么勾稽几关系 ，一边干一边完善。不断完善修正，一年年完善，方向就不会太差。
企业里，很多东西不必做一个官僚式的规定，以推脱责任，或者叫师出有名，其实很多时候，企业真正做的是，要形成做一件事的专业模式，套路。要形成一种模式，建立一种秩序，是大家在长久以来，在做的过程中，形成的配合、默契，和为这件事努力而形成的一种套路。
比如：产品定价。定价模式，委员会，成本、发展、市场、竞争、产品，竞品、形成专业的方法和套路，就会做好，而不是定价的制度， 比如：投资模式。要上固定资产，做投入产出分析；上新产品，要写立项报告，要商业计划书；要参股，做尽职调查。在现实执行过程中，教会大家慢慢形成的，而这种模式的形成，跑顺后，干了圈后就知道专业，每种方式都有打法，项目这么做，市场这么做，每种东西都有打法。这些东西是在现实中通过学习、指导慢慢形成的，不是规定的。
我们要意识到，管理是艺术，背后靠的是素养、能力，不是规定、责任和奖惩，当权力、运作协作不管用的时候，有些制度才是可行的。通过协作，能力和素养，把一件事干好就可以。
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