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财务每天都接触大量的经营数据，但很多的数据貌似真实，却是一种假数据。
在展开具体内容前，我先问大家一个问题，许多做财务报告分析的，都会有这样的疑惑，怎么平时每周的经营例会上，各个部门的KPI都很好的，采购达成谈判降价多少个点，销售新品成交多少订单，生产出货量超越预期，诸如此类，但是财务到月末账结下来给总经理一看，总经理倒吸一口凉气：怎么回事，利润会差那么多？而且有一个怪异的现象，总经理越是强势，这种月末“惊喜”就越明显，这是什么原因呢？
我用最近到的一个故事来解释吧。
这是王小波1995年在《读书》杂志上发表的一篇文章，名字叫《花刺子模信使问题》。
“据野史记载，中亚古国花剌子模有一古怪的风俗，凡是给君王带来好消息的信使，就会得到提升，给君王带来坏消息的人则会被送去喂老虎。……花剌子模的君王有一种近似天真的品性，以为奖励带来好消息的人，就能鼓励好消息的到来，处死带来坏消息的人，就能根绝坏消息。”
这个故事类似于我们常说的一句古语：两军交战，不斩来使。但真实生活中，做信使，做呈现坏消息的人，常常会因为心理投射的缘故，被投射成坏消息的肇事者。
即使是传递信息都可能遭殃，那么真正对坏消息负责的人，可想而知一定存在掩盖的动机。
我做财务管理这么多年，特别是在有设计、生产、采购、销售完整价值链的制造型企业，我发现许多部门都有意无意地在展现真实的假数据。
我汇总了这样一个列表。
上面这些数据，单从数据本身讲，都是真实的，但因为是片面的，没有呈现整体画面，构成了实质性的误导，比如新产品销售比去年增加30%，那是因为去年的基数实在太低，即使现在上升30%，离年初定的目标还差了10%，所以，总经理不应该被这个30%提升误导，错误地以为新产品的销售业绩很出色。
上述的“真实的假数据”现象是否很熟悉？
前一阵在看雷·达里奥的《原则》一书，达利奥为了真实的绩效，创造了一种叫做“激进的公司”的企业文化，其核心就是两个激进：激进的事实和激进的透明。公司严厉禁止说假话，也不允许任何人为了顾及他人面子而掩盖问题。于是，这个奇葩的公司会有这样奇葩的上下级对话：
这样的员工对话，这样激进的透明文化，目的就是为了去伪存真，防止公司被假数据温水煮青蛙的方式煮死。只是，这样的企业文化你很难复制，在欧美都算是异类，别说等级观念更强的亚洲了。
还是说点容易操作的方法吧。我觉得公司里得有一个“数据纪委”的角色，而财务部正好可以扮演这样的角色。财务部首先是中性的，自己不背指标，没有vested interest（切身利益），同时，财务部有着其它部门没有的全备数据。
相信从上面的销售部，采购部等各个部门提供的一系列误导信息中，大家都认同这种普遍现象，我们可以再深究一下，这种现象背后的本质是什么？
数据是死的，人是活的，我们在使用数据的时候一定要注意人的因素，有一个词不知道大家听说过没有，叫做影响力成本，就是我们常说的会哭的孩子有奶喝。部门在争取有限的资源时，都会从本位主义出发，夸大事实，以偏概全，用各种方式去影响决策者的资源分配。这种影响会造成资源浪费与配置的不合理，所以说是一种成本。
我根据生活中积累的案例，总结了下面几种常见的影响力成本。
先看左边的影响力要素有个人资历、人脉、专家身份，强势性格乃至政治正确的绑架口号，从右侧的决策结果上看，会有资源倾斜、优先次序、特别照顾、客户优先和选择性追责等一系列有问题的决策。
我具体解释一下，资历与资源倾斜，比如研发部是德国总部派来的老外把持的，坚持要求生产部必须分出5%的机器时间给他做样品测试，总经理碍于其资历，最后认同了他的提议，导致产能不够而发生不必要的外包费用。
善于经营人脉的采购员小张，因为平时与财务科长的关系比较好，所以他手头的供应商总能被优先排上付款。从麦肯锡跳槽过来的ERP专家老高，主导的项目没有达到预期的KPI，但碍于他的专家身份，总经理在复盘会上就一笔带过了。
​以客户代言人自据的品质部经理老李，以小概率出现的个例说事，坚持要求多雇一百个人加一道外观检验。因为“客户第一”这一政治正确的口号，明知道一百个人只是摆摆样子，也招了进来。
最后，还有总经理自身的原因，有些性格强势的总经理脾气暴躁，看到问题要拍桌子骂人，就会造成下属报喜不报忧的问题，明明已造成退货的质量问题一直捂着不说，等到发现时已经造成了巨大的损失。
以上种种都是不该有的影响力成本。
如何减少这类影响力成本呢？
我给大家介绍一个实操工具是例外管理法则，例外管理法则本质上是一种聚焦管理。假设一切都是好的，只要抓住有问题的，就抓住了全局。西方的个人报税申报制度就是一种例外管理法则，假设每个人都是如实申报的，只要惩罚不守规矩的，就抓住了全局。
在KPI业务会议中，例外管理的运用就是少讲功绩多谈问题。没有问题是应该的，所以经营会上要以呈现问题解决问题的方式来开。
下面这张表，是我在上一家公司引入的最佳周对比法。
以前每周开成品率分析会时，只是本周与上周比，就像这张图的蓝色一列的数据，本周与上周差异比较列，从这组数据看，除了一个产品以外，本周都比上周好，似乎给总经理这样的一个暗示：本周的良率很好。我后来要求加入一列红色的最佳周的比较数据，然后列示与最佳周的差异，突然发现有一大半产品的良率不如最佳周的表现，这张表把数据的真实面目全部展现在了总经理面前。
KPI会议应当聚焦存在的问题，这就是例外管理法则的逻辑。正常的是应该的，重点关注有问题的点，这样便把控了全局。要做好例外管理，一定要有一个不受利益冲突影响的中性部门。业务部门是背着KPI指标的，对产量负责的生产经理一定会有隐瞒产线效率问题的动机的，我们基本上可以做这样的有罪推断。事实上前面看到的一系列影响力成本，正是人性的自利动机在KPI考核驱动下放大出来的结果。
谁来做这样的中性角色呢？
财务部，财务部就应当做数据打假的纪委。为什么是财务？因为财务自身不背具体的指标，第二，财务掌握最多的数据，所以数据纪委的角色非财务莫属。
最近有一部书挺出名，也是比尔盖茨十分推荐的叫《事实》。我读完这本书，觉得它的英文名Factfulness表达得更清晰，是关于事实的事实。
一条真实的数据必须放在完整的背景中展示出来，才不致于误导人。比如采购部在讲谈判绩效时，只讲了BOM材料达成60%的目标，却没有讲主材料的降价是客户主导的，是因为客户在要求我们降价3%时，利用其价值链里的影响力，要求我们的供应商也降了三个点，所以我们现在的60%达标，是以自己牺牲卖价换来的，这不能算作对利润有额外贡献的谈判绩效来谈。
很多公司的管理层都是被温水煮青蛙的方式给煮死的。平时的KPI会议，你方唱罢我登台,一个个展示其工作业绩，用以偏概全的假事实掩盖问题，传递错误的信号，让管理层失去了及早干预的良机。对于这样的伪数据，财务部理所应当要挑起打假的责任，用我第一讲里用到的历史成本法还原全过程的比较，用横向关联找出与最佳实践的差距，用整体公司的得失测算来评价单个部门提出的决策方案，这些还原、比较、全局测算的方法，可以最大化地降低影响力成本给组织经营决策中带来的危害。
最后，用一句话总结一个财务人面对假数据的角色作用：白天让总经理醒着，好让他晚上好好地睡着。
这篇文章内容比较多，为方便大家理解，我画了下面的一张总结脑图，供大家参考。
本文摘自钱自严的管理会计三十讲，内有数据智慧、成本分析、成本管控、资源整合、战略财务与价值管理六大模块，有兴趣的可扫下面的二维码，通过财智东方的线上平台订阅学习，用管理思维做好管理会计。
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