E笔记，如何建立财务分析体系，王宪德老师2020.10.27

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E笔记，如何建立财务分析体系，王宪德老师2020.10.27

理解财务分析：

1，回答他人问题的艺术；并且回答引导他的问题，

2，引导他人看到问题，并回答问题的艺术；（应该鉴别出有什么重大问题，发现深层次的原因，提示领导）

3，特点：量化，货币化（不同部门有不同的分析）

分析有定量和定性两个层次：

1，定性分析，是需要成竹在胸的；（为啥缺钱？仓库，赊销....如果不能做到成竹在胸，心里没数，定量分析无法做到深入。首先得搞清楚方向。然后，财务分析才是有效的。）

2，定量分析，是定性分析的深化

分析就需要数据：首先要知道什么问题或分析什么问题。

1，如果有定性的思考路线，通常是知道需要什么数据；

2，如果不太清楚要什么，可以构建，比如ERP实施时，通常业务全覆盖、全流程、全过程；

3，如果不太清楚要什么，又没有系统，只能以统计的方式，需要数据的时候再收集。

财务的数据是很枯燥，仅限于对外部的披露..

如果没有跳出财务数据的框架，分析对内部管理几乎是没有用的。

举例：如何解读库存损失？

心里有想法，就知道要什么数据，就会去构建；否则就无法做到事先安排。库存分析，库存带来的损失分析。能想到什么数据？

1，以往的损失数据？

2，库龄数据？

3，盘点数据与账面盘存数据？

4，可能的损失（比如，未来一个月可能过期的原料与产品数据）？

5，技术即将过时的原料或产品数据？

6，市价发生较大变动的原料或产品数据？

临时收集数据：

很多数据是非财务数据，财务数据通常是结果数据，而分析很多情况要的是过程数据。

--知道要什么；

--做成表格去收集；

--数据真伪分析与验证；（分析之前，要验证，如抽盘、或现场看、或系统检查、或与相关数据对照分析，找出重大差错。否则，出了问题会很难堪）

一、建立一套能够支撑内部详细分析的管理会计体系

做好分析，就要为获得数据做准备：

内部数据：

1，财务数据

建立责任单位或责任中心（成本中心，作业中心等）；

在系统中预留更多字段，输入更多信息。（比如，销售信息：产品，单价，数量，地区，客户，业务员，时间，运输方式等）

2，非财务数据

在ERP系统中构建出来，可以实施时提出或后期定制加入。

没有ERP或ERP系统中没有数据的，做表格，定期统计收集。

3，外部数据：

3.1随需要而收集

3.2买报告

3.3朋友间交流

4，费用分配，与成本计算体系。

费用分配，需要定好规则；

成本核算，需要定好方法与规则。

（比如，10个研发项目的全成本，通用费用要分配？）

制造费用的分配：货值，工时，或用量等，过于粗糙。

二、对重点项目的分析形成了可行的一种或几种方法，工具

库存的分析，

1，库存损失；

2，库存占用资金；（某种库存金额大小）

3，还有别的吗？...

比如，分析库存的效率：库存周转率， 总体周转，单项周转；

比如，库存占用在有价值的产品或客户身上？

比如，库存整体策略是否合适，需要调整？

如何知道哪些是重点？才能与领导同频...

1，锻炼商业敏感度，环境变化，重大事项或活动等；

经常想公司赚钱没有？最近干了啥？大家怎么讨论的？琢磨下行业的情况，同行，竞争对手等....从公司效益、效率的角度来考虑...非一两日之功，

2，数据判断，数据变化剧烈的原因

3，领会领导意图，关注领导重视或经常提及的事

4，对公司重大方面产生重大影响的事项

如何筛选及发现问题？

善于思考的脑袋，发现问题的眼睛，善于沟通的嘴。

多关注老板的言谈，会议，任务；关注公司各级业绩的指标；多思考下公司的发展，公司的经营；多到经营现场看一看；多与各级管理者或工作人员聊聊天；多关注行业......

三、分析，筛选和解释问题和原因

如何解释原因？为什么库存损失或潜在损失比较大？

1，分类和收集数据细致清淅，就有助于发现和解释问题；

2，对经营和业务非常了解，也有助于解释问题。

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如何筛选问题进行汇报？

1，重要的，影响大的；

2，二八原则

3，领导重视的。

说事的注意事项：

1，重点突出。（实质性的重要，一次不要太多）；

2，逻辑清淅。

3，金字塔思维方式

4，用词和说事方向 ，按领导的意思

5，结合以前的议程和用词

6，如果没有获得授权或信任，不要引导会议议程

7，如何练习发言，才能表现从容。

四、一套报告问题的工具，或符合管理者要求的报告逻辑 CONTENTS

数据在领导眼中是零散的...高管做管理和决策..

（财务，人事，研发，采购，生产，销售，）

一个好的分析，是应该把这些信息统一融合给领导看的，怎么整，分析，展示，

首先把各个层级的问题，指标展示，如下：

指标展示与应用四步：

1，核心量化管理。指标，建立不同层级的指标体系。

2，层级。报表架构

3，界面展现与问题汇总标注。（到什么程度呢？找到节点及责任人，弄清严重程度，方案的寻找视情况而定）

4，应用。（分析+会议）

分析报告的总思路

• 介绍公司的总体情况：

- 介绍公司的关键KPI的完成情况

- 对利润，现金流的总体影响

• 详细解读KPI （各种口径）

- 损益表，收入，成本，费用，利润

- 应收款，库存，应付款，重要资产

- 资金流

• 过去的改善措施的结果如何 - 收入提高，费用降低了…

• 公司经营的N大问题

-问题

- 原因，责任人

- 改善方案

• 展望

• 附注：

展示：管理者驾驶舱.

五、收集数据 （岗位设置和职责分工）

分析主管/会计 ，----辅助管理型岗位

1、完全的数据收集和整理 者。

2、剔除基本错误。

3、进行基本的汇总

4、按照要求，进行初步的 对比、趋势、图形化

财务经理 价值管理型岗位。

1、形成分析思路，建立模型，建立关联 。

2、在模型中加入更多要素，包括非财务 的数据等要素，建立管理者 驾驶舱。 (能够建立管理者驾驶舱的属于高级 管理者)

-- 素质要求:不能有重大遗漏

-- 要能看得深入，透过现象看本质

-- 上接战略，下接绩效

3、对发现的异常点，初步查找业务上的 初级原因和责任单位。

4、提出解决或改善建议

5、能够进一步推动解决问题的，属于高 级管理者。

6、能够就比较独立的管理决策，进行价值方面的分析。

在现实当中，我们怎么入手做分析：

1，首先，回答领导的问题；

2，与领导沟通，做成分级的关键指标；

3，如果领导没有问题，自己要观察；

4，慢慢思考，深入业务，哪些领域重点有哪些事，思考，琢磨~~

Q：老板决定涨价，而销售说大客户被竞争对手盯上了，怎么判断系建设上的缺陷？

两人的信息，角度不一样，最重要的是，关键利益不一样。

销售会找相应的理由应对，希望不涨价，理由真假不得知。客户与竞争对手的信息一般不易获得，从内部分析上看，我们是支撑不了太多的。

但是，任何一个产品，从刚开始上市，到慢慢销量起来，到成为现金牛产品，到快退市，以往产品不同时期的毛利是什么样的，产品的成本是知道的。

我们可以结合产品不同生命周期毛利的状态，结合老板、销售的谈的现有产品处在哪个阶段，倒推来佐证哪种定价会合适些。因为，无论怎么分析，都难以拿出无可辩驳的结论。

领导会依据最原始最直白的数字，领导根据战略来调整。

Q：成本如何分析更好？

成本分析分析不仅限于料、工、费，还可以从生产运营的节结，比如，原料的损耗情况，产品的合格率情部我，生产的速度，返工，产能利用情况，等等，都可以来分析....