预算超支到底要不要批？

漫谈财管

“ 下半年开始，在财务部，有一种现象可能是经常会发生的，就是预算超支的问题。部门可以给出千万种理由来解释预算超支的原因，但是对于财务来说，怎样判断这种超支的情况是不是合理呢？”


公司在年初确定当年预算，随着预算的执行，下半年开始，预算超支的情况可能会多起来。面对超出预算的支出，财务到底是批还是不批？这是个问题。我认为，把批或不批先放在一边，我们先要搞清楚预算超支的原因。

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理清预算超支的原因

预算超支的原因，在各部门嘴里可能有千万种，目的是为了让财务部相信预算超支是合理的。我们的思路首先不能被这些解释带跑，需要透过这些解释去寻找本质问题。我们可以将预算超支的原因分为两大类：内部原因和外部原因。内部原因通常是企业的管理存在漏洞，缺乏内部控制引起的；外部原因通常是政治经济环境或是市场环境的变化，甚至自然灾害引起的。内部原因是企业可控的，外部原因是企业不可控的，所以我们第一步就要理清是什么原因导致了预算超支。举个简单的例子，公司的某产品成本急剧上涨，导致整体产品线毛利低于预算，我们要分析成本超预算的原因。
根据分析得出，成本上涨是由于单个产品的原材料用量及价格均有增加，导致整体成本上涨。我们再去分析原材料用量增加的原因，因为本月大量的员工离职，产品线基本上都是新人，而公司缺少完善的入职培训，导致新人操作不熟练，废品率增加。同时因为库房管理不善，部分材料入库后损毁。另外材料采购更换了供应商，提供的材料品质有所下降但是价格略有上涨，进一步调查发现是采购部门领导舞弊，为了回扣所以更换了供应商。
上面这些原因，都是因为公司管理存在漏洞、缺少必要的内控环节导致的，是内部原因。同样是产品成本上涨，产品的某种关键材料是需要从国外进口，而最近两国关系紧张，进口渠道出现一定限制，导致材料价格上涨，而产品的另一种材料，由于整体产量少，价格相比去年有所上涨。这些是外部原因，是公司不可控的。理清超支原因，是很重要的步骤，因为对于不同的原因，我们会采取不同的态度及处理方式。

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超支预算要不要批？

在理清原因后，接下来的问题就是超支的预算到底要不要批？是否审批，取决于这笔支出是否是必要的，判断支出的必要性，也可以从两个问题入手。

• 能否带来超额的收入
  
  

有些成本费用超支，是因为收入超额完成预算导致的，尤其当成本费用中大部分属于变动成本的时候，超支的情况会更严重。
众所周知，变动成本是在一定范围内随销量变动的成本，产品销售的越多，生产量越大，耗费的原材料越多，销量增长带来了收入的增加，成本也会随之增加，这种超支如果不是由于管理不善或是内控带来的，即是合理的，如果是因为企业内部管理原因导致的，就需要暂时搁置，寻找其他处理方式。另外销量增加也会带来营销费用的增加，因为加大了广告推广或是采取了更多的促销手段，利用营销带来的收入增长，营销推广费用增加也属于合理范围，但要关注整体的利润情况，常年的促销可能对企业的品牌带来一定的负面影响。
还有一种情况，是因为市场的变化，在原有的预算基础上拓展了新的业务线，这样新的投入属于预算外的支出，但同时可以带来预算外的收入，这种情况要依据投入产出比以及业务相关风险来综合判定。

• 是否是维持企业正常经营所必须的
  
  

如果超支的预算不能带来超额的收入，那么我们就要判断这笔支出是不是维持企业经营所必须的。
例如企业因为某产品设计侵权，需要进行诉讼，需要支出相关的诉讼费以及律师费，这种情况，支出就是必须的。还有因为租用的办公场地出现某些事故，导致有些损毁，需要再次进行装修加固，这个支出也是预算外的，但也是必要的。
上面的例子，我们可以换一个角度来总结。预算超支，如果是变动成本就要看是否带来了超额收入，是否是内部管理缺陷引起的，对于整体利润是否产生负面的影响；如果是固定成本，一般多是由突发状况产生的，更多的就要判断支出是否是维持企业正常经营所必须的。

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避免预算超支的方式

在分析完预算超支的原因，判断预算是不是需要审批之后，我们应该联想到怎样避免这种超支情况的发生。

• 改善和加强企业内部管理
  
  

完善各项管理制度，加强审批流程的控制，进行不相容的职责分离，这些手段都可以很好的减少因为内部原因导致的预算超支。
如果有完整的培训制度和流程，可以使新员工更快的熟悉工作，减少废品废件的数量，不相容的职责分离，完善的制度和审批流程，可以分散权限，相互制衡，降低舞弊发生的风险。

• 年中的预算复盘调整
  
  

预算一般是采用年度制定、月度跟踪、年中复盘的管理方式，对于一些快速发展变化的行业，年中复盘显得更加重要。
年中复盘主要是对上半年的预算完成情况进行总结和汇报，同时根据目前行业的情况，确定战略方向是否有调整，依据战略的调整来重新修订下半年的预算。
例如上半年新上市的产品实际销量并不好，那么这个产品线是否还要继续投入。如果继续投入，那么需要设定相关的止损线，调整营销策略；如果不继续投入，那么这条产品线的相关资源是否要用于支持其他产品或是进行新产品的研发，这些都是年中复盘会考虑的。

• 利用预测辅助预算
  
  

有些行业的市场变化会更加迅速，例如文娱传媒行业，国家的政策出台就会导致行业的震荡。处于这种行业，每个月的预算调整是不现实的，预算的调整需要花费一定的时间和精力，不一定能够满足快速的变化。这时，我们可以考虑利用滚动预测来辅助预算进行管理。
一般可以考虑进行三个月的滚动预测，利用预测来替代预算的标尺作用，利用预测数据进行控制，这样可以更贴合实际情况，也能能够提前预示相关风险。

• 设定预算外支出的审批
  
  

实际发生的合理的预算外支出，可以设置专门的审批权限，由相关部门发起，经由部门领导、财务部、公司管理者审批，审批后方可执行。
这种审批是对于整体预算管理流程的一个补充，也给了财务部和相关部门预算执行的依据，避免后期可能会发生的纠纷。

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预算实际上是未来一年内对于企业资源分配的一种规划，是依据某一时间点的行业情况及企业战略来编制的，所以预算并没有准确或是不准确一说，依据企业战略进行调整也是正常的，但这种调整的频率不应该很大。
预算的管理是一个比较复杂的过程，贯穿于企业经营的整个过程中。我认为预算的管理需要有一定的弹性，不能一刀切，所有预算外的都不予批准，当然弹性也不能太大，这样预算就形同虚设。更多是要依据企业的实际情况和经验，来判断弹性的范围。

结束后的碎碎念：基本上我到每一家公司，都要制定相关预算的模板和管理制度、流程，所以在预算方面，也是积累了不少的经验。特别严格的预算管理，会打击业务部门的积极性，同时也可能脱离实际业务情况，所以我一直认为预算需要一种带有弹性的管理。
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