[推荐]强化财务总监在实施ERP中的作用

赵氏孤儿

强化财务总监在实施ERP中的作用

当前企业实施ERP风险大，失败率高已经是一个不争的事实。在ERP实施中，相当多的企业领导认为，ERP项目是高新技术，企业不大懂，只需做好配合就行了。因此，管理权旁落，只去签字掏钱者。以至“项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评“。使ERP项目变成了“稀松工程”，“马拉松工程”。这分析起来固然可能有多种原因，但其中一个非常重要的原因是：没有注意强化财务总监的作用 我们常说：财务总监要“明确而有效地控制每一项资金的运用”。那么，怎样在ERP实施中充分发挥财务总监的作用并对“每一项资金的运用”都进行有效地控制呢？ 一、抓好三项财务分析 才能防止盲目上马误入陷阱 中国实施ERP走过了一段探索的道路。前20年中国应用ERP的企业达2600多家，近80亿元的投入打了水漂”。可惜，八十亿元买来的教训并没有引起人们的深思和警觉。 自2002年的春天以来，中国的ERP市场又一次火了起来。 在这种对新技术的燥热中，许多人只讲500百强中采用ERP的成功案例，不讲大量失败的教训。只宣扬ERP体现的先进管理理念，不介绍ERP实施中的巨大风险。这种信息的不对称誤导了很多企业家。他们怀着能够进入ERP仙境的真诚愿望，倾其所有，上马ERP。其结果，多数成为了ERP神坛上的祭品。 惨痛的现实告诉我们：企业必须防止盲目上马，误入ERP陷阱的风险。在这方面财务总监应该而且可以发挥重要的作用。

赵氏孤儿

1、抓住立项分析

项目立项是ERP实施的基础和前提。

ERP是一项复杂的系统工程，实施周期长，投入资金大，因此，企业在立项分析时应对其进行“需求分析”。也就是说，要对企业提出的ERP需求，进行衡量和确认。要论证“确有需求”，并“值得投资”。项目才能立项。

当前，一些财务软件和供销存软件，“一变脸”，就楞说是ERP。根本没有对生产或管理流程进行“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计。甚或有的ERP的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论，在这种情况下，软件商种种满足企业需求的承诺，只能是虚假的大话。

因此，在确认“值得投资”时一定要防止这些变脸软件冒充ERP软件的情况。免得误入陷阱。

2、抓住投资预算对比分析

投资预算对企业选购软件是一种约束，也是与软件商洽谈价时的尺度更是决策的一个重要依据。

由于ERP是高新技术，很多财务总监觉得不懂行，其实，并没有那么神秘和高深。ERP项目的预算，一般应包括如下内容：

企业选项考察费用；
系统购置费用；
项目实施费用；
流程变革费用；
培训教育费用（外部和内部讲课，添置培训设施）
数据整理费用（企业数据整理和规范化的成本）
二次开发费用；
系统维护费用；
项目人员费用等。
确定了资金投入预算后，还应进行不同软件商不同报价的对比分析。从分析中进行比较，帮助ERP项目经理做好决策。

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3、抓好经济效益分析

投资效益

分析是对企业投入的资金所能产生的效益进行的一种预测和评估。
它包括：直接经济效益评估、间接经济效益和社会效益评估。前者是一种定量的分析；后两种是一种定性的分析。

投资效益分析的关键是要看“有没有实现预期的实施目标，取得预定的应用效果”。这里反应有没有实现预期的实施目标，取得预定的应用效果不能概念说话。关键是要进行定量分析。

有的软件商说这是高新技术不能进行定量分析。那是一种障眼法。其实，这种定量分析完全是一种常规管理下分析的量值。下面举一些常用的指标为例，说明可从哪些方面取得数据来进行定量分析。比如：

库存降低量。可用资金利息支出的减少来表示；
降低库存盘点误差率。可与历史误差率数据相比较；
降低超储比。可用资金利息和历史上因超储增加的成本和造成的损失衡量；
提高资源利用率。可用增加销售收入来表示；
提高合同履约率。可用减少违约赔偿费表示；
降低采购成本。可用折扣优惠、减少采购中的差旅、运输、保管费等表示；
减少财务差错。用减少坏帐损失表示；
加速资金回收与周转。用资金周转次数表示；
成本控制与精确计算。用单位成本的降低等表示；
生产效率的提高。用单位时间产出量的提高表示；
质量管理和质量控制。用降低质量成本和废品率、返修损失表示等；

间接经济效益和社会效益体现在一个非常明显的方面就是：加快了对市场的响应速度。这是一个企业提升竞争能力的最最重要的体现。从这些方面的分析中我们完全可以计算出他的价值量。可以看到实施ERP以后明显的效果。
http://www.szcfo.com/ifm/SZ_IFM_4_z.asp

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二、把好五道关口，才能规避和减少ERP实施风险

控制项目中的资金拨付是财务总监的一项重要职责。也是规避和减少项目风险的重要措施。根据经验，主要应控制五个环节。

1、预先拨付，要控制方案的完整性。

ERP项目签约以后，一般软件商都要求要预付一定的项目资金。财务总监可以而且应该审查项目实施方案的完整性。把好这个第一道关口。

最近，IT168组织专家对25000个信息化方案进行审查表明：当前50％的方案不具备方案的要件。很多方案只是一个软件说明书。方案中没有实施计划，验收标准，培训安排。没有监理方对方案的审定意见书和方案商的修正补充意见。在没有完整的项目要件的情况下，拨付资金势必存在很大风险。

2、中期拨款要控制进度的符合性；

就国内情况而言，一般有中期付款的约定。中期财务总监监控制的重点是：
项目进度和计划的符合性；
相互关联环节之间的符合性。

由于ERP项目进度的伸缩性是很大的。相当一些财务总监实践中往往感到不好办。其实，这里只要抓住三个环节就行了：

第一：抓软件商提交的进度报告；
第二：抓监理人员监控进度的验证报告；
第三：抓本单位项目负责人的进度确认报告。

三个报告之间应该有一致性和关联性。验证情况和三个报告应该作为项目进度的重要见证和依据。并应按“受控”文件存档备查。

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3、要控制成本的隐性扩张

相当多实施ERP的企业，成本处于隐性扩张中，不断遇到的问题和对软件不断的修改形成了一个怪圈。使ERP项目成本形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。

这除了软件不成熟的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是一些软件商预留了“获利的偷手”。项目进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！

其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP具有控制成本的先进性，就应该能对项目的成本进行控制；要是ERP不能控制自己的实施成本，那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。
因此，财务总监在ERP项目实施中，要敢于用软件本身的“事前计划，事中控制，事后反馈”的原则进行控制和管理，就完全可以堵死上马ERP工程成本隐性增长的黑洞！

4、后期拨款应控制项目的验证性

项目完工，实施方应提交项目完工报告；监理方应提出完整的项目监理报告；监理报告中应就项目的功能、安全稳定情况提出验证性情况的说明。本公司应提交项目试运行的稳定性运行报告。验证不合格的、或是三方的报告没有相关性的不能进行项目验收。

5、防止重复计费的可能性

重复计费是一些不讲商誉的软件商多收费的一种花花点子。也是造成ERP费用高的一个重要原因。

重复性计费一般在以下五种情况下发生：

混淆定型模块功能和新增开发功能的界限；
多报二次开发工作量；
延长调试周期；
模糊应该服务范围和扩展服务范围的界限；
变换名称，增加培训的工作量。

只要财务总监了解和把握了这些内涵，就能把住资金流向的又一道关口。

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三、发挥财务总监的作用，才能以最佳方式配置核心技术

实践告诉我们：企业上马ERP的过程是在配置核心技术的过程。这期间，必然会出现某些不适应性。只有调动各种管理要素，运用多种管理职能，不断的调整这种不适应性，才能形成一种增量保障能力，保障ERP的有效实施和企业战略的落实。

ERP上线以后，并不是项目风险的化解，而是项目风险的重点转移和延续。无数鲜活的案例告诉我们：约一半左右的项目会在实施中流产或失败。这其中一个重要原因就是基础数据出了问题。对于这些纠错工作的查找，项目实施经理会很困难。但是，财务总监将很快能找出问题的症结

再以ERP实施中的项目监理为例。尽管我国已经建立并实施了信息化项目监理制。但从实践看，效果并不理想。许多业主单位，对如何引进监理机制，怎样发挥监理的协调和监督作用，也还很不明确。

某些监理公司，也还缺少可操作性的监控手段和监控能力。以至监而不理，应监而不监，应理而不理的情况大量存在，经常发生。

这一情况说明；在进行核心技术的配置的过程中，只加强过程控制而不进行财务监管是不行的。必须在进行过程控制的同时加强财务监管，形成一个多维管理要素的整合实施能力和整合管理能力，才能取得配置新技术的最佳效果，提升企业的竞争力。

总之，财务总监在ERP实施中的作用是非常重要的。只要我们不断探索，就一定能为提升企业竞争能力发挥更大的作用。

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财务总监在ERP业务实施中所起的作用是非常重要但不是最主要的，ERP需要信息流、资金流和物流的统一，需要经营流程的合理体现，所以在实施过程中需要几乎所有的部门参与进去，其成功率低也是各部门配合与协调不一致的结果。

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如果没有其他部门的协同效益，ERP只能一项累赘，

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ERP是理念而不仅仅是工具

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