空降兵的宿命三步

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如果你是一个空降兵，意味着你必须深入敌后孤军作战。因此，对于你来说，从天而降、遭遇包围，坚持到被救援，或者被俘、阵亡是你不可避免的“宿命三步”。

而对于企业里的空降兵来说，这种“宿命三步”也同样存在。

由于看到郭士纳、麦克纳尼、特里。塞梅尔等职业伞兵的成功，国内的空降兵行情也一度十分红火。但是很遗憾，上课的伞兵CEO中竟然无一人能逃脱阵亡的下常一时之间，国内企业似乎成了空降兵们的恶梦。

一般来说，空降兵的完整宿命历程是由以下三个阶段构成：降落第一个阶段是威风堂堂，从天而降。

其过程往往是，空降兵与企业老板几番恳谈，相见恨晚。老板盛情相邀，充分授权，许以重利。

空降者也信心十足，准备大刀阔斧露上一手。而企业员工也翘首等待空降兵三把火，以评估其到底有几多斤两。

当然，在此期间少不了盛大就任仪式，气氛热烈，场面红火。（这一点也与日后破鼓众人捶，形成鲜明对照。）埋伏不过这种惬意很快便消失，空降兵开始面对无法回避的困难。他在新公司中毫无根基，只能天马行空孤军作战，而在他的周围，不知不觉间仿佛出现了有形无形天罗地网般的包围，而且包围圈步步缩小，而期待中的“增援”却遥遥无期。

这时，空降兵开始发现自己能力方面存在的重大欠缺。单纯依*其过去的工作经验，往往难以应对国内企业复杂环境的挑战，而他的老板也没有帮助其弥补这种不足。

更加令空降兵感到不安的是，他发现当初老板拉他“入伙”时作出的许多承诺，往往只是停留在口头上，很明显，老板实际上对他留了一手。

与此同时，空降兵还发现，这个公司的运作存在很多“潜规则”，自己此前对此一无所知。而这些“潜规则”，正在对其形成新的埋伏，可是当他发现时，严重的恶果已经产生。不知不觉间，他犯了众怒，在众口铄金之下，无论是上级还是下属，都开始制造对他的“信任危机”。

直到此时，空降兵才发现自己从一开始就犯下了不可原谅的错误。他企图去改变环境，但是仅*一个人的力量，企图去改变一个生态系统是根本不可能的。要改变环境，首先要成功地在这个环境中生存下去，如果连生存的资格都不具备，其他的一切都只是空谈而已。

投降或者阵亡

经历了长期的困兽犹斗之后，空降兵终于走到了生命的尽头。如果这个空降兵足够幸运的话，他还有机会来选择自己的“死亡方式”。换句话说，“你难免一死，但是你可以选择是死得重于泰山，还是死得轻于鸿毛。”

识实务的可以好来好走好和好散。不知好歹就只能落得个怨声载道、罪恶滔天，直至恶贯满盈，不杀不足以平民愤的下常当然到了那个时候，你的老板会在关键时刻出山收拾大局，他仍会给你最后的机会，对你作出承诺：“我们可以将你追认为烈士。”

是什么决定了空降兵的生死

造成中国企业空降兵阵亡率居高不下的罪责，决不可简单地归于某一方。

但是，空降兵自己的责任一定是无法推卸的。在调查中，我们发现：绝大多数空降兵的牺牲首先源于--自作孽，不可活空降兵初到国内企业，往往显得幼稚和经验不足，对于生存环境的凶险严重缺乏认识。也不晓得兵法中“先为不可胜，以待敌之可胜”的道理，深入敌阵，立足未稳便要找死，其结果自然是“死且竟死矣”。

这种幼稚在实践中往往表现为四个“搞不清”：一是搞不清自己的角色一般来说，老板找你做事，一定是看中了你的某种能力，希望你能带给公司新的变化。但是，他究竟希望你做些什么，你应当在企业中扮演怎样的角色，却未必与其口头承诺合拍。

比如，某系统集成公司从外企聘请一“伞兵”充任CEO，该CEO到任后，谋篇布局指点江山，但是不久却发现，他发出的指令处处受阻。伞兵过了很久才明白过来：原来老板请我来，只是希望我给他当一个高级参谋，而真正的权力无论何时他都不会撒手。

二是搞不清老板会给你哪些支持

在邀请空降兵加盟之前，企业老板往往会作出诱人的许诺。但是对于空降兵来说，最糟糕的便是不加分析，就将这些承诺信以为真。而在实际操作过程中，一旦老板的承诺不能兑现，便怨天尤人。其实，客观地判断自己的活动空间，制定出与之相应的务实目标，肯定比无用的抱怨对自己更为有利。

三是搞不清自己有几斤几两

空降兵的第三个搞不清是不知道自己有多少斤两，对于自己“能干什么，不能干什么”缺乏自知之明。往往遭遇重创之后，才承认自己在某些方面能力的欠缺。过去曾经有外企空降兵，到国内企业担任CEO之后，仍然保持着过去超级业务员的本色，而没有很好地转换角色，对于战略规划、政策研究、资本运作等问题毫无心得，而自己在外企的管理经验也没有很好地发挥出来。

客观地说，企业老板在引进空降兵之前，对于其能力虽不至于一无所知，但是也绝不可能完全了解。老板盲目引进，用其所短，避其所长，也是空降兵屡屡“中招”的重要原因。

四是搞不清自己“什么时候该进该退”

最后一个搞不清指的是：很多空降兵不知道自己“什么时候该进，什么时候该退”。作为职业经理人，空降兵们在企业间合理流动，对于保持其价值是绝对必要的。如果你已经在企业里实现了自己的价值，就要考虑适时退出，企业不会长期为你支付过高的帐单，如果你没有这方面的准备，“兔死狗烹”的结局就可能为期不远。

企业老板--平衡中的动摇，政客式的功利使用决定空降兵命运的第二个关键角色是企业的老板。雇佣空降兵，企业老板一定会面对两个问题。一是如何平衡空降兵与企业中“老人”的矛盾；二是如何把握好功利原则的执行尺度。

作为国内企业的老板，雇佣空降兵必有所图。但是对于雇佣兵，绝大多数老板“非我族类，其心必异”的观念根深蒂固，因此很难与空降兵之间建立起真正的信任。

在这种功利主义思路指导下，老板们往往表现出平衡中的种种矛盾：一方面，他们希望空降兵全面抓起工作，搞定大局，但同时对于其是否具备这样的能力又信心不足；一方面，他们希望通过引进新人推动变革，增强企业活力，但同时又害怕变革引发内讧造成内乱；一方面，他们希望引进先进的管理观念，让企业管理再上台阶，但同时又怕洋经验水土不服，不合中国国情；除了上面的心理矛盾之外，老板们往往难以克服根深蒂固的“权力本位心理”，心里想着要放权给空降兵，但是到了行动的时候又怕放权“覆水难收”，于是他们的放权往往变成纯粹的表面文章。

由于国内企业的老板们大多经历过几番沉浮的政治斗争洗礼，因此对于这种“权力本位”内功修为造诣之深，远非空降兵们可以比拟。

于是在实战中，我们可以看到，老板们利用企业文化中的潜规则，配合管理中的“术、势”手段，来确保自己的大权不至旁落；同时，有些老板还玩弄“两面派政客手法”，挑动群众斗群众，让空降兵和自己的老部下拚个你死我活，从而对自己产生强烈的依赖心理，以达强化其权力控制的目的。

生态系统--适者生存的环境

回顾空降兵的阵亡历史，我们可以发现，绝大多数都和企图以一己之力改变整个企业生态系统有关。

从传统上看，以“法、术、势”三结合构成了中国人管理观念的基本方法论。

尽管真正成熟的公司，为强化竞争力构建的企业生态系统不会过度依赖人治。但是“法、术、势”三结合的管理道统，使得中国人成为最能够体会管理“潜规则”的民族。

在实际操作过程中，国内企业尽管一再强调“法治”为本，但是实际上“术与势”等权术手段的效力却一再被畸形放大，形成了企业管理中巨大的个人随意性和强烈的“长官意志”色彩。

我们可以看到许多民营企业，从外企抄袭了众多的规章流程，其管理制度表面上看，已经相当完善。但是，由于老板经常玩弄“术、势”手段，来破坏这些规则，从而使完善的制度在实际执行中变成了废纸。

于是在这种“潜规则”的文化背景下，作为企业的一分子，为了生存就必须无限忠于伟大领袖甲总、乙总、丙总或者丁总。说得直白些，任何规章制度都是扯淡，紧跟伟大领袖才是唯一不变的真理。

围绕着这一真理，企业文化进而形成了诸如“站队”、“裙带关系”、“攻守同盟”、“山头主义”、“保护杀等许多亚文化附属产品。所有这些都围绕着前面的核心真理，形成了完整的企业管理文化体系。

所有跟随老板创业的公司元老们，都清楚地知道一个事实：在老板心中，自己是“铁打的营盘”，而空降兵不过是在公司间跳来跳去“流水的兵”。

他们坚信，“别看你今天闹得欢，小心将来拉清丹。”他们坚信，老板用空降兵只不过是权宜之计，虽然自己现在受苦受难，但总有一天老板会为大家出头，自己一定能盼到“有仇报仇有冤伸冤”的那一天。

于是，大家始终如一以老板马首是瞻，将新来的人视若无物，在同空降兵的斗争中，前赴后继，奋不顾身，赴汤蹈火，颠扑不灭。而控诉空降兵的奏章，也随着改革的深入如雪片般飞向老板的办公室。

而所有的老板，不会认为自己是造成这种后果的根源，而只会对空降兵驾驭团队的能力提出质疑。

这种畸形的“长官意识”文化和这样的绝对忠诚，空降兵自然不可能具备，因此也就不可能逃脱老板的猜忌。

几乎所有民营企业老板在创业时，都有被自己人“摆过一道”的历史，因此要求老板绝对信任一个外来人，无论如何是不可能的。

空降兵的生存要诀

1、存在就是真理--空降落地后，先不要想如何轰轰烈烈干一番大事业，而首先要仔细侦察自己的生存环境，看清楚存在哪些危险。记住，最重要的首先是生存下去，如果阵亡，一切梦想都会变成泡影。

有一句话，是刚刚降落急于改天换地的空降兵必须牢记的--“不要妄想去改变系统，要知道对抗系统的结局，只能是死路一条。”

2、这一次我演什么角色--千万不要相信老板对你作出的承诺，最重要的是搞清楚老板请你来的真正意图。同时，你还需要搞清楚哪些权利是由你掌握的？哪些权利只能是由老板自己控制的。

比如，某公司空降兵CEO企图拿下公司中某个元老级人物，几次三番没有得手，后来终于如愿，击毙死敌。他心中得意，同时暗中感激老板的支持。

可是有好事者告知：“汝祸不远矣。”

此后不久，果然传来这个空降兵下课的消息。

事后，这位空降兵大惑不解，向好事者询问端详。好事者言道：“所有的老板都不会信任外来人，他们总是希望你能用他的老人干事，如果你不能用这些老人，逼得他一再挥泪斩马谡，这就表明他的忍耐接近极限，正在给你最后的机会。如果你把握不住最后的机会，他很可能会顺应民意，为老部下们伸冤出气，而你就是替罪羊。”

3、知道何时应该进，何时应该退--

一些不识时务的空降兵，不懂得适可而止的道理。在被厂商老板“兔死狗烹”之后，感到自己为老板立下不世之功，最后却被“扫地出门”，心中好不郁闷。

其实，没有一个老板不是从功利角度评判人的价值，当你的价值被用尽之后，希望老板对于一个价值不大的人继续支付高额报酬是不现实的。

这时，你正确的选择有两个，要么降低自己的开价，要么寻找新的空降地点。

记住影片《西楚霸王》结尾张良对韩信说的话：“做人最重要的，就是知道什么时候应当进，什么事后应当退。”

4、慢一点不要紧，但是没有平衡能力却绝对不可以--许多空降兵带有强烈的时间危机感，他们不知道老板会给自己多少时间来做出业绩，因此总是急不可待地行动，希望早日证明自己的价值。其实，这一点大错特错了。老板请你来做事，就绝不会对你的价值一无所知。对于你来说，最重要的不是慌慌张张地乱动，而是冷静地决断，不要干错事。慢一点并不可怕，真正可怕的是作出错误的决策，使管理处于失去“平衡”的状态。一旦失去平衡，你将会失去下属的信任和尊敬，也会丧失老板的信心，从而丧失行动能力。

5、正确认识到自己的不足，争取老板更多的支持，来弥补这些不足--一些空降兵瞧不起国内企业里的“土鳖”，以为凭借自己的外企经验就可以包打天下。其实，空降兵在适应环境和应变能力方面，可能远远不是国内企业“土鳖”的对手。

比如很多国内企业的王牌销售员，对于空降兵给他们作的大客户攻关培训十分不屑，认为对比这方面的能力，空降兵给自己提鞋都不配。

空降兵存在一些能力的欠缺不足为奇，但是如果他自己不愿正视，不能通过有效手段来弥补不足，问题就真的严重了。

正确的思路应当是，与老板充分沟通，请他来帮助你扬长避短，这方面通常老板是不会袖手旁观的。

6、“法、术、势”都很重要，但更重要的是，使用这些手段必须选择时机。

有一些空降兵深受西方正统管理理论的影响，对于中国公司的管理“潜规则”很不理解，在强调制度、标准等法制管理的同时，对于“术、势”手段的使用毫无心得。最后在公司政治的明枪暗箭攻击下，弹痕累累翻身落马。

其实，作为一个老练的管理者，“法、术、势”手段的合理运用都是必要的，关键在于你是否能够看准使用这些手段的时机。

比如，前几年有一位空降兵到一家指明IT企业担任CEO，他采用“术、势”手段，闪电般更换了公司大半中干，但是很快遇到了麻烦，被他换上来的亲信根本不能胜任现实的工作（这一点大大出乎他的预料）。由于用人的失败给公司造成了损失，也成为他最后失败的一大罪状。

死生之地，存亡之道，不可不察也

上面谈了一些空降兵生存的武功要诀，这些经验来自于阵亡、重伤者的前车之鉴，可供后来者悉心揣摩，不过作为空降兵，你必须清楚：即使你精通这些心法，仍然有可能阵亡。

空降作战，从来都是“死生之地，存亡之道，不可不察也。”

因此对于空降兵来说，最重要的是慎重选择空降区域，力争不要在错误的时间、错误的地点，把自己投进错误的战常。

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又学一招，好文章

m1911

经典，精辟