[转帖]从班长到将军都适用的管理之道:领导艺术

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《带兵艺术浅谈》说明（愿意出资2万元帮我出版此书稿的朋友请和我联系newh6661@yahoo.com.cn)

1、 该书稿的前言（中心思想）已在2003年4月12日《人民海军》报3版“舰连视点”版发表，部分内容也已发表；
2、 1999年、2000年、2004年12月，曾3次作为海军司令部新兵训练骨干集训班授课材料；
3、 字数似乎少一些，可是《孙子兵法》、《三十六计》……的字数也并不多，诺贝尔经济学奖获得者纳什的获奖论文也就两页纸，文章价值不在字数多少，而在于精、管用，当然该书稿和名家作品比不了；
4、 该书稿极易改写成《领导艺术浅谈》，因为军队管理的大部分方法在地方同样适用，管理中人性是相通的，使部属气顺的方法都是一样的。只是军队管理对领导艺术水平要求比地方高得多，要使部属能“招之即来，来之能战，战之能胜”，“能同赴死”。
5、 我想公费出版，不想自费出版。
带兵艺术浅谈


带 兵 艺 术 浅 谈


一、教学目的 以毛泽东军事思想、邓小平新时期军队建设思想、江泽民国防和军队建设思想以及“三个代表”重要思想为指导，贯彻《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》精神，以我军共同条令、《中央军委关于加强军队管理教育工作的决定》和《军队基层建设纲要》为依据，继承和发扬人民军队官兵一致的光荣传统和优良作风，坚持以人为本、与时俱进和开拓创新，坚持尊重人、理解人和关心人，启发学员把带兵者工作的一般方法，科学地提升到艺术的高度，去探索、去实践，扎实有效地提高带兵工作水平，为积极推进中国特色军事变革、加速军事斗争准备和我军现代化建设，做出更大的成绩。

二、教学重点 重点讲授可创造性地运用的带兵方法，使学员在学习和实践形成自身独特的带兵艺术中得到一定启发。讲授中尽量突出带兵工作的可操作性。

三、教学设想 通过讲授“带兵艺术”，引导学员结合自己的带兵工作实践，自觉、认真、努力地使自己的带兵工作从一般方法向艺术的高度不断升华。讲授后，拟留三个讨论和写作题（你所理解的“带兵艺术”是什么？你在带兵实践中自觉或不自觉运用“带兵艺术” 成功化解矛盾的事例有哪些？请你总结并写出自己带兵工作中含有“艺术”成分的好经验），以提供给学员们思考、探讨，促进大家互相交流和共同提高。

四、教学内容和步骤
带兵艺术概述
在带兵中实践“三个代表”重要思想，弘扬“以人为本”理念，发扬我军官兵一致的优良传统，就要创造性地有机、系统、浑然天成地运用各种带兵方法，如恰当的表扬、批评和表示同情对方处境说服对方等方法，即运用高超的带兵艺术，艺术地满足部属的归属感、被尊重、被重视的心理需要，进而激发部属扎根军营立足本职“自我实现”的热望。
在带兵中管理者（带兵者）和被管理者（部属）是一对矛盾，能够使部属服从命令、听从指挥、令行禁止，带兵者处理以任何形式出现的管理和被管理的矛盾时，效果是缓和、化解矛盾，而不是激化矛盾，我们则说带兵者有带兵艺术。带兵艺术是带兵者各方面综合素质在管理工作中的展现。
带兵艺术的最高境界是使部属心甘情愿、心悦诚服地服从领导。这并不是说管理过程中不出现矛盾，而是带兵者能积极、巧妙和艺术地化解矛盾。通过导之以理，动之以情，诱之以利，晓之以害，律之以纪，来启发部属的自觉性，调动部属的积极性，发挥部属的能动性，激发部属的创造性。而要做到这一切的基础是要“爱兵如子”，即在生活和前途上该关心的关心，能照顾的照顾，须托一把的托一把；另一方面，又要“慈不掌兵”，在作战、训练、工作和制度上，对没有完成任务、出了差错或违反了制度，该批评的批评、该处分的处分，但又要注意掌握分寸不使部属感到是“挨整”或是被“看死”。带兵者处理好“爱兵如子”和“慈不掌兵”这一辩证关系非常重要。
作为人民军队的带兵者，首要素质是德，即要“讲政治，讲正气”，公道正派，以全心全意为人民服务为宗旨，以德为本，以德服人。古话说得好：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。带兵者的能力弱一些，部属一般是可以宽容的，而人品不好如整人、贪财或好色等则是不可容忍的。
人民军队的带兵者需要用共同的信念凝聚人，也就是说要有为实现没有阶级压迫和剥削的平等、公平、正义、仁爱、和谐的共产主义奋斗终身的信念，全心全意为人民服务的信念，把祖国建设成最强盛的国家、把中国人民解放军建设成最强大的军队的信念；又需要用战友的兄弟深情拴住人；还需要用能干出一番事业的前途激励人。
同一带兵方法（技巧）必须在带兵者的领导艺术所促成的特定的积极人际氛围下，才能收到应有的效果。如部属已和带兵者有了较深的隔阂，而这时带兵者再赞扬他，则部属往往会认为带兵者很虚伪、不实在。
带兵艺术水平的高低直接影响到所属部队的团结、士气，所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝！”、“强将手下无弱兵！”正是这个道理的。
高超的带兵艺术需要一定的天赋，但这并不是说后天无法造就。学习带兵艺术只能是“师傅领进门，修行在个人”。

目 录

第一章 用怎样的信念带动部属
1、以正为本…………………………………………………………………………………6
2、人生的意义在奉献………………………………………………………………………6
3、“事在人为”与“事在为人”…………………………………………………………6
4、敢抓敢管…………………………………………………………………………………7
5、说忍………………………………………………………………………………………7
6、关键在于信任……………………………………………………………………………7
7、坚持学习的“终身制”…………………………………………………………………8
8、制怒………………………………………………………………………………………8
第二章 应有怎样的观念
9、高消费≠快乐……………………………………………………………………………9
10、人立而后凡事举………………………………………………………………………9
11、不拘一格降人才………………………………………………………………………9
12、吹毛求疵辩……………………………………………………………………………10
13、人生不等式……………………………………………………………………………10
14、挨批评就会有进步……………………………………………………………………11
15、不断学习摸索形成符合自身特色的领导风格………………………………………11
16、要有自知之明…………………………………………………………………………11
第三章 用人的重要原则
17、带兵者何以服众………………………………………………………………………13
18、人员调配的艺术………………………………………………………………………13
19、用人之长………………………………………………………………………………13
20、善于短中见长…………………………………………………………………………14
21、允许非自身素质原因的失败…………………………………………………………14
22、不要轻易改变对一个人的看法………………………………………………………14
23、年龄不是是否胜任某项领导工作的决定因素………………………………………15
24、当领导的履历经验对当领导不是很重要……………………………………………15
第四章 用怎样的方法带动部属
25、领导机关如何考核基层部队…………………………………………………………17
26、决策的艺术……………………………………………………………………………17
27、不感情用事……………………………………………………………………………18
28、教育部属以积极的态度对待挫折……………………………………………………18
29、及时发现部属的消极动态……………………………………………………………18
30、同一种行为动机不同…………………………………………………………………19
31、要知道部属的真实想法………………………………………………………………19
32、世易时移变法宜矣……………………………………………………………………19
33、如何应对部属的顶撞…………………………………………………………………19
第五章 怎样调动部属的积极性
34、部队如何留住人………………………………………………………………………21
35、树立目标………………………………………………………………………………21
36、层次管理………………………………………………………………………………21
37、授权的艺术……………………………………………………………………………22
38、认识人性的两重性……………………………………………………………………22
39、如何表扬………………………………………………………………………………22
40、如何批评………………………………………………………………………………23
41、抓两头促中间…………………………………………………………………………23
42、如何树立典型…………………………………………………………………………24
43、满足部属成长的需要…………………………………………………………………24
44、如何激励部属提高绩效………………………………………………………………24
45、不断为年长、资老的部属鼓劲………………………………………………………25
第六章 怎样感动部属
46、高超带兵艺术所应促成的氛围………………………………………………………26
47、沉稳、坚定、有力……………………………………………………………………26
48、勇于承担责任…………………………………………………………………………26
49、以诚待人………………………………………………………………………………26
50、使人心甘情愿…………………………………………………………………………27
51、必须有样子，不能有架子……………………………………………………………27
52、不轻易许诺……………………………………………………………………………27
53、尊重部属………………………………………………………………………………28
54、使不可能变为可能……………………………………………………………………28
第七章 怎样提高说服力
55、坚持疏导………………………………………………………………………………29
56、设身处地地为部属着想………………………………………………………………29
57、恩威并举………………………………………………………………………………29
58、同情对方的处境………………………………………………………………………29
59、区别对象………………………………………………………………………………30
60、恰当激将………………………………………………………………………………30
61、要善于倾听部属心声…………………………………………………………………30
第八章 怎样和上级相处
62、如何坚决贯彻好上级指示精神………………………………………………………31
63、弥补上级的不足………………………………………………………………………31
64、推不动上级就带不动部属……………………………………………………………31
65、委曲求全………………………………………………………………………………32
66、巧妙进谏………………………………………………………………………………32

附记：
1、管理理论的发展过程简介……………………………………………………………34
2、管理中的制度和人……………………………………………………………………34

第一章 用怎样的信念带动部属

1、以正为本
现在许多人说思想工作难做。是的，由于改革开放和实行市场经济，人们的思想相对更活跃了，个性相对增强了，但只要引导得好，这些都能成为工作中的积极因素。
一般地说：“新兵没坏兵”，新战士一入伍，都是想在部队好好干，后来之所以出现消极思想情绪，往往是领导“不正”造成的。如赏罚不严明、一碗水端不平、不以理服人等等。因此骨干在带兵中要一身正气、以正为本、以德服人。江泽民同志就指出“讲正气”，并还强调说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”这充分说明了管理中以正为本，公道、正派的重要性。孔繁森、李润伍等受到民众热爱和拥护的优秀领导干部的典型，无一不是全心全意为人民服务、以正为本的党的领导干部。
带兵和当其他领导一样，只要做到“讲正气”，以全心全意为人民服务为本，以正为本，公平、公正，工作中不徇私情，思想工作就有了坚实的基础。
2、人生的意义在奉献
现在许多人在熙熙攘攘为名利， “在钢筋水泥的丛林里，在呼来唤去的生涯里，计算着梦想和现实的差距。”
可是当了官、发了财，却感到富足的生活不知怎么有点空虚，于是甩出一句“没意思。”是啊，当了再大的官，发了再大的财，一天还是只能吃三顿饭，一晚上只能睡一张床，再高的待遇、再多的金钱，自己又能真正实实在在地享用多少呢？！因此，在物质需求得到满足之后，进而便会出现精神上的空虚，失去奋斗的目标。
这就给我们提出了一个极现实、极严肃的问题，人活着究竟有何意义？！
而我们伟大的共产主义战士雷锋同志的回答是：“把有限的生命投入到无限的为民服务中去”。只有这样，人生才有实在、坚实的意义，即只有为了民族的昌盛、国家的富强而奉献、牺牲和奋斗，才能使我们个人有限的生命赋予永恒的意义。个人只有融入国家、民族的整体之中，才有其真正价值，无整体也就无所谓个体。说到底就是“一个人的生命是有限的，但为人民服务是无限的。”带兵者必须有无私奉献信念。
3、“事在为人”与“事在人为”
现在许多人在办事时，常有句口头语：“嗨，事在人为！”“事在人为”这句话如果用来激励自己不畏艰难险阻而去拼搏奋斗是对的，可是如果用在其它方面就不完全对了。这是因为它忽视了很重要的另一方面，即你靠什么去“人为”呢？
而“事在人为”的基础是“事在为人”。这是因为人不是生活在真空之中，一个人无论做什么事，都要和方方面面的人发生关系，需要别人的支持和帮助，尤其在当今高度社会化的时代更是如此。如果你的为人不好，自私自利、又奸又滑，谁又肯让你去“人为”呢？用人往往人品好、可靠比能力更重要，无论是从军、从政还是经商都是如此。
而树立有信誉、为人好的形象，不是靠十天半月或一年两年，而是要去几十年、一辈子一点一滴地做起。树立起一个有信誉、为人好的形象不容易，而破坏它往往一件事就够了。
为人好不等于老好人。而我们共和国军人的为人，尤其是带兵者的为人，应该是忠诚、积极、坦白、正直的为人，即应该是一切以党的事业和军队的建设为最重，全心全意地为人民服务、以正为本的为人。只有这样才能使我们更好地为党的事业和部队的建设去人为，才能促进我们的工作、事业乃至生活的提高和发展。随着社会的进步，更需要有信誉的好“为人”而去“人为”。
4、敢抓敢管
“敢抓敢管”敢于唱黑脸，对于带兵者是非常必要的。但是“敢抓敢管”和简单粗暴的管理是根本不同的。
管理者和被管理者之间的关系不是简单的管和被管的关系，而应该是有感情上交流的管理和被管理的关系，即管理者对被管理者应有感情上的亲和力。而亲和力的根本源泉是真正地“爱兵如子”，即把自己当作部属的父兄，在生活上和前途上，该关心的关心，能照顾的照顾，需托一把的托一把。但另一方面，在作战、训练、工作和制度上要“慈不掌兵”，即没完成任务、出了差错或违反了制度，该批评的批评，该处分的处分，但又要防止使他产生“被整”或把人“看死”的感觉。
5、说 忍
俗话说：“忍一时风平浪静，退一步海阔天空”；“小不忍，则乱大谋。”能忍是一种修养，而不是软弱。真正的威信绝不是靠争吵和“吹胡子瞪眼睛”才有的。因为对一些无关原则的小事的忍，对一些不必要冲突的忍，有助于形成良好的、团结和谐的、宽松的工作和生活的氛围。历史上和现实生活中常有一些人，因一些无关原则和大局的小事不忍，不必要地激化了矛盾，甚至铸成终身悔恨。当然，忍绝不是无原则的忍，而是大事讲原则，小事讲风格。正如邓小平同志所指出的“能容忍各方面、团结各方面是一个关键性的问题。”又古人云：“海纳百川，有容乃大”，“宰相肚里能撑船”。一是容忍部属与自己的不同意见，特别是对自己的抱怨；二是容忍部属的短处，并鼓励部属犯“合理性错误”，即鼓励部属为了工作的创新而去冒一定的风险。
6、关键在于信任
一般地说，人在受到信赖的时候，都会有快乐和满足的感觉，进而产生竭尽全力报效的心情，中国古代就有“士为知已者死”和“用人不疑，疑人不用”的说法。因此对部属给予信任是很必要的。
中国古时候，燕国上将军乐毅率赵、楚、韩、魏、燕五国军队攻破齐国七十多城，唯有莒（今山东莒县）、即（今山东平度）二城存而不破。这是乐毅在军事上的正确抉择。有人却向燕昭王进谗言：“这两座城不是不能攻破，这是乐毅要长时间掌握兵权，在齐地威服民众，早晚他要凭借这块地盘称王的”。昭王不信他这一套，说他离间君臣，把他杀掉了，并且干脆按功劳封乐毅为齐王。乐毅不敢领受，誓死报答昭王的知遇之恩。后人只知道乐毅是名将，然而如果不是昭王用人不疑，付以重任使其成名，他怕是难逃谗言厄运了。
当然，任何事物的变化发展都不是绝对的，很难万无一失。有的人，即使受到信任，也不肯全力以赴，甚至出于自己的某种私利而辜负领导的信任，做出使领导失望的事来。
如何用人不疑，又不使自己对他的信任落空呢？那就要靠带兵者的力量和智慧。要区分什么人可以信任，什么人哪些方面可以信任，可以信任到什么程度等等。
总之，一般地说，一个能够信任别人的人，也会受到别人诚心诚意的信赖。
7、坚持学习的“终身制”
江泽民同志强调“讲学习”，70多岁高龄还身体力行，不定期地听取有关专家的讲课，这充分说明了不断学习丰富自己的重要性。
当一个人的职位得到晋升时，就更需要多方面学习研读相关的知识，丰富自己，增强自己的实力；作为一个带兵者除了自己要有不断学习的进取精神外，还应该鼓励部属结合客观需要和个人实际不断地学习丰富自己。
学习要广博地汲取各方面的知识和深入地研究某一专业（或某几个专业）相结合。
8、制怒
林则徐的座右铭是“制怒”。现代心理学研究表明，人在生气发怒时，血流速度加快，心跳加速，血压上升，神经处于高度兴奋和紧张状态，因此不能冷静缜密地思考问题，容易意气用事。
发怒时，一是容易做出错误决断，古人就说：“主不可怒以兴师，将不可愠以致战。”二是发怒容易说话没有轻重，不顾礼节，易伤害到他人的感情，如古人云：“怨废亲，怒废礼。”
小不忍则乱大谋，因此我们带兵者要学会控制住自己的情绪。


第二章 应有怎样的观念

9、高消费≠快乐
拥有大量的金钱能进行高消费是好事，人们普遍这样认为。但是高消费一定能给人们带来快乐和幸福吗？
其实，一个人生活是否快乐幸福与高消费没有必然的联系。牛津大学心理学家迈克尔•阿盖尔得出的结论是：决定人们快乐程度的生活条件有三个方面，即社会关系、工作和休闲。社会关系中尤其重要的是家庭关系、特别是婚姻关系，你挣的再多，如果夫妻同床异梦或孩子学坏了、不争气，你也快乐不起来；其次是能自由自在地发挥才干的满意工作和与同事领导建立融洽的友谊关系，你挣的再多，如果工作不感兴趣或整天在单位勾心斗角挨领导整，你也快乐不起来；再者是能适当的休息和娱乐，工作和生活有张有弛才快乐。而在这些方面要达到满足的状态并不取决于拥有财富的多少。
再者，人心不足蛇吞象，有了一万想两万，有了一百万还想两百万。可是拥有再多的金钱你又能实实在在地享用多少呢？一天吃三顿饭也就够了，一晚上也就睡一张床。
其三，高消费是没有止境的，电视机从黑白到彩色、从小到大再到高清晰度，音响的价格从几十元到几十万美元的专业音响，所有的消费品都在迅速地更新换代，看不到尽头。
因此，我们共产党的带兵者必须树立正确的金钱观和消费观，明白“拥有大量的金钱并不一定带来幸福，生活中一定的富足是必要的，但更重要的是生活中的美好和谐”的道理；正确认识我国资源相对于人口数量来说是很贫乏的国情，理解国家需要首先发展经济，不可能给予军人非常高的物质待遇的道理，自觉抵制拜金主义的侵蚀，为国分忧，耐得住清贫，乐于奉献，像伟大的共产主义战士雷锋那样做一颗永不生锈的螺丝钉。
10、人立而后凡事举
优秀的带兵者都非常重视选拔任用尽可能优秀的人才，因为人才是立业之本，“人立而后凡事举”。古时候周武王因有姜太公70岁出山辅佐而得天下；刘备礼贤下士，三顾茅庐得诸葛亮为军师，而在三国时代雄踞一方。由此可见用对一个人可以兴邦。人才、尤其是素质全面或某一领域有创新能力的特殊人才是非常难得的，甚至一定程度上说是可遇不可求的，因此带兵者一定要特别珍惜和爱护人才。优秀的带兵者应有识才之睿智、爱才之真心和容才之大量。古话说得好：“千军易得，一将难求”，又“千里马常有，而伯乐不常有”。
11、不拘一格降人才
古诗说得好：“九州生气恃风雷，万马齐喑究可哀。我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”
如何选拔任用人才呢？要“不拘一格降人才”。古时候，汉高祖刘邦任用的人才，并不因为他们是老友、老乡、元勋、老资历或是对自己俯首贴耳，而是因为他们的忠诚和各方面突出的才干。例如刘邦的大将韩信原来是淮阴的无业游民，早年不务正业，曾贫无所依，乞食于城下河边的洗衣老妇，甚至在淮阴一群地痞的威胁下不得不受胯下之辱；然而就这样一位没有正规的军事履历、高贵出身和老资历的市井游民，刘邦在谋士萧何的极力推荐下，拜他为将军，他“带领百万大军，战必胜，攻必取”，为刘邦成就霸业立下了汗马功劳。
现代科学技术的发展突飞猛进，社会各方面的情况日新月异，已经进入到信息社会的知识大爆炸时代，知识更新非常快，而能有一定天赋掌握特殊领域的知识，并能在特殊领域有创新能力的人才，不一定有非常高的学历、某一领域内的老资历或正规的履历，如李嘉诚、比尔•盖茨和大发明家爱迪生等都是如此。因此，现时代的带兵者要有淘金者生怕漏掉金子的心态，来不拘一格地选拔和任用人才。
12、吹毛求疵辩
“吹毛求疵”指的是把皮上的毛吹开，去细找毛病，比喻故意挑剔缺点。
工作和生活中，有一些时候我们要有点吹毛求疵的精神。在部队的管理上，从一日生活制度，到军容风纪等等，我们要一点一滴、严格细致地要求和管理，细微之处见精神，细微之处见素质。在人才的培养教育上，我们也要对培养对象尽可能高标准严要求地教育培养，毫不留情地砍掉不利人才成长发展的多余“枝杈”。在工作中，我们更要严谨地对待每一项工作的质量，尽最大努力把每一项工作和任务完成得最好，尤其军队是作战的武装集团，指挥作战容不得一丝一毫的差错和含糊。
而在使用人才等问题上，我们则不可吹毛求疵。因为尺有所短，寸有所长。看人才要看他的主流，用人才要用他的所长。人无完人，各种人才往往有这样或那样的缺点和弱点。作为使用人才的带兵者，应该善于把特定的人才放在特定的位置上，对其导之以理，动之以情，诱之以利，晓之以害，律之以纪地给予引导和约束，最大限度地发挥他的长处，帮助他克服弱点,并及时纠正他的缺点。
总之，应该辩证地地理解和运用“吹毛求疵”之意。
13、人生不等式
首先做人正直不等于傻。敢于在一切以党的事业和工作为最重的前提下，坚持自己的正确意见，不畏担责任、冒风险和领导的不快的正直，是党员干部、尤其是领导干部的基本素质。这和那种“炮筒子”、“二杆子”的傻是根本不同的。
再者做人聪明不等于猾。遇事有主见，能以正为本和很有度地处理好方方面面的关系的聪明，和那种遇事待人的八面玲珑的圆滑是根本不一样的。
其三做人随和不等于窝囊。人的威信不是靠争吵和吹胡子瞪眼才有的。待人随和和蔼能创造出宽松和谐的工作和生活氛围，增加单位的凝聚力。它和没有主见的窝囊是根本不一样的。
其四做人有傲骨不等于有傲气。有铮铮铁骨，有人格，不低眉折腰侍权贵，不为五斗米折腰的傲骨，和待人接物自高自大、看不起人的傲气是根本不一样的。
其五做人自信不等于自大。对自己的能力、为人等很有信心，相信自己只要努力，就能做好许多事情的自信，和自以为了不起、看不起人的自大是根本不一样的。
14、挨批评就会有进步
受到上级批评时，一是要正确对待批评，有则改之，无则加勉，应明确受到批评是正常的事情，正是因为有了批评，忠言逆耳利于行，才使我们不断发现自己的缺点和不足、并加以改进。二是如果领导的批评冤枉委屈了自己，不要应激反应而当面顶撞领导，应该理解领导要统管全局，对每一个部属的情况不可能完全清楚，因而应事后私下找领导解释清楚，消除误解；同时也提高自己的心理承受能力。带兵者应树立挨批评就会有进步的观念。
15、不断学习摸索形成符合自身特色的领导风格
每一位带兵者都要通过摸索和学习并结合自身具体情况来形成自己的领导风格。
他们中有的善于表扬和鼓励，使部属受到感动而努力不止；有的善于批评，兼用意气相投的方式，鞭策激励部属。
学习领导艺术要观、临、养、悟、创，“观”是观察别的领导是怎样当领导的，用什么样的领导方法；“临”是学习模仿自己觉得正确的别人的领导方法；“养”是注意对所学到的好领导方法的养成；“悟”是体悟为什么这么做领导效果好的道理；“创”是创造出自己独特的领导艺术。
选择什么样的领导风格，要符合自己的长处和特点。只要善于学习别人的领导经验，并能发挥自己的长处和特点，就会收到好的管理效果。
16、要有自知之明
古希腊阿波罗神殿上刻着这样一句箴言：“人啊，认识你自己！”其实，人认识自己是很难的，人贵有自知之明。一个优秀的带兵者要认识自己的优缺点和长短处，知道自己知道什么，知道自己不知道什么，认清自己所处的地位、所担负的责任等等。
古时候有一个《邹忌讽齐王纳谏》的故事：齐国有一个美男子邹忌，他的妻子夸她比城北的徐公漂亮；他的小老婆也夸他比徐公漂亮；他的客人也说徐公远不如他漂亮。后来邹忌见了徐公的面，仔细端详了徐公一番，觉得自己不如徐公漂亮；再照着镜子看看自己，更觉得自己远不如徐公漂亮。邹忌反复思索这件事，终于悟出：“我妻子说我美，是因为偏爱我；我的妾说我美，是因为怕我；我的客人说我美，是因为有求于我。”由此可见，一个人要听到别人对自己的真实客观评价是多么不容易。
作为领导者的带兵者更有许多人怕他、有求于他，更不容易听到部属对自己的客观、真实评价，更不容易有自知之明。因此，我们要像邹忌那样，经常反省自身而明辨是非。孔子就提倡：“吾日三省吾身。”再者，兼听则明，偏信则暗，要广开言路，要虚怀若谷、从善如流，要有闻过则喜的胸襟。其三，要多拿别人的长处来比自己的短处，严于律己，宽以待人。这样才能真正认识自我，知道自己的真正分量。


第三章 用人的重要原则
17、带兵者何以服众
带兵者使部属信服的因素有德才和资历。其中首要的是德，德高才望众，品德高尚才能众望所归，带兵者的道德修养比才能、经验和技巧要重要和有用的多；一名带兵者不需要是万能的人，却要是一位品德高尚和党性修养好的人，因为人们都愿意和那些人格比较高尚的人交往。江泽民同志指出“公生明，廉生威。只要领导干部清正廉洁，艰苦奋斗，我们说话就有力量，就有威信。”作为一名优秀的带兵者的职责不是凭借自己的知识和技能去解决某一具体问题，而是运用自己的高尚人格形成的感召和号召力，把全体部属协调好、统一好和使用好，使他们凝聚在一起，心往一处想，劲往一处使，形成巨大的工作热情和创造力。其次是才，才分智商的才能和情商的才能，智商的才能在领导的才能中表现为专业（技术）能力，能在某一特殊专业领域有创新能力的人才和懂得多种专业并能从总体上（相对的）把握工作的通才最为难得；情商表现为对别人对自己的言行的感觉的认知能力，即处理好人际关系的能力。特别是相对高层的带兵者要具备高智商和情商所产生的识清人、用准人和远见卓识之才。老的资历一定程度上能起到提高带兵者威望的作用，但德才兼备能弥补资历上的欠缺。
18、人员调配的艺术
人员的配置，有时会使人心齐泰山移，“1+1>2”；有时却“三个和尚没水吃”，“1+1<2”。
我们不能单纯依靠部属们的道德修养来使大家团结，而应当从根本上在人员调配上做文章。人员调配的原则有：
（1）要根据特定职位的特殊需要选最合适的人，而不能认为这个人有功劳，有必要给他找上个“合适”的位置。即在于“此人适合这一职务吗？”，而不在于“这个人能用吗？”要做到特别人才的适当应用。
（2）“一山难容二虎”，两个主官不能都是非常强（性格、能力……）的人。
（3）性格、才能、长短互补。
（4）明确分工，各负其责，各司其职；分工时要注意考虑各自优缺点和长短的互补。
（5）最佳搭配是：一个富有决断能力政治工作者（指导员、政委），一个富有行政能力军事主官（连长、司令），一个富有协调能力副职领导（副连长、副司令）。
（6）人无完人，有60%把握胜任工作的人就可以任用。
19、用人之长
俗话说：“尺有所短，寸有所长”。这说明不同的人各方面的能力是不一样的，没有十全十美、各方面都很强的人，尤其是在当今这个高科技主导下的、分工越来越细和高度社会化的时代更是如此。
因此带兵也要用人所长。汉高祖刘邦在谈到他成功的经验时说：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；镇国家，抚百姓，我不如萧何；带领百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。但我知道用人。”
一般地说，才能出众的人也总会有这样或那样的缺点或毛病，人无完人。而怎样使他的缺点没有表现出来的机会呢？那就要在积极发挥他长处的同时，认真帮助他克服缺点或毛病，使他在你指导控制下，发挥其长，大显身手。
20、要善于短中见长
优秀的带兵者用人的高明之处，还在于短中见长，善用部属的短处。部属某方面的能力这个位置上是短处，在那个位置上可能就是长处。
清朝有名将军叫杨时斋，他认为军中无无用之人。聋子，可安排在左右当侍者，可避免泄露军事机密；瘸子，可命令他去守卫炮台，他很难弃阵而逃；瞎子，听觉特别灵敏，可命他战前在阵前探听敌人的动静……这一说法有些夸张，但说明了任何人的短处之中必定蕴藏着有用的长处。优秀的带兵者应树立“天下没有一无是处的人”的信念，有兼容并蓄的气度。
21、允许非自身素质原因的失败
古时候，秦国穆公三次派孟视明等三名将领攻打晋国战败，孟视明等甚至一度被晋国所俘虏，可是穆公却了解并坚信孟视明等的忠诚和能力。孟等三名将领被俘后被放回秦国，见到穆公时，穆公不但不降罪于他们，反而说“你们用心准备洗雪战败的耻辱吧，不要松劲泄气”，而且保留三名将领的官职和俸禄，对他们更加厚待。孟视明等第四次攻打晋国时，知耻而后勇，誓死报答穆公知遇之恩，渡过河后就焚毁了船只，以表决一死战之心，终于打败晋人，洗雪了曾经战败的耻辱。
现在社会已进入信息时代，更应鼓励部属不墨守成规地创新，而允许其非自身素质原因的失败。优秀的带兵者应该具有洞察部属是因为他本身的能力素质不好导致的失败，还是社会或自然界不可抗拒的偶然因素造成的意外失败。如军队中事故的处理，就应具体问题具体分析，要分清是领导者管理上的不到位或决策上的失误造成的事故，还是意外的不可抗拒的偶然因素造成的事故，不能一刀切；层层下达分解伤亡人员指标（同是人员伤亡，原因责任大不一样），就会造成基层部队因为怕出伤亡事故，而导致少进行、甚至不进行实弹演练或少搞、甚至不搞军事战术和技术的创新等消极保安全这种因噎废食的局面；因而不利于中央军委关于“从实战出发，从难从严训练部队”这一指示精神的贯彻执行。
22、不要轻易改变对一个人的看法
一般地说一个过了18岁的人，性格、爱好和人品等基本特点和素质都不会有大的改变，中国就有一句古话：“三岁看大，七岁看老”，又曰：“江山易改，本性难移”。因此领导者不要轻易改变对相处了一定时间并有所了解的人的基本看法，尤其是部属做了影响了自己切身利益的事时更是如此。轻易改变对一个人的看法，极有可能就伤害了别人或受了别人的骗。古时候，一代名相管仲有一个好朋友叫鲍叔牙，虽然管仲有许多次在常人看来是不可以原谅的失败、错误，但鲍叔牙却一直坚信他的才干和人品，没有改变对他的看法，并多次向国君力荐保举他。管仲说：“当初我贫穷时，曾与鲍叔牙一起做买卖，分财物时，我常常多占，但鲍叔牙却不以此认为我贪，因为他知道我家贫；我曾经为他谋事，结果却使他窘迫，他并不因此认为我很愚蠢，因为他知道时机有有利的时候、有不利的时候；我几次出仕，却屡次被国君罢免，他不据此认为我无能，因为他知道我未碰到明君；我数次带兵打仗，每次都逃跑了，他却不因此认为我胆小，因为他知道我家中有80多岁的老母要供养；公子纠与小白争位失败后，我因追随公子纠被囚禁起来，忍受侮辱，他却不认为我不知羞耻，因为他知道我不以小事为耻，而只耻功名不显扬于天下。所以说生我的是父母，而真正了解我的是鲍叔牙先生。”
23、年龄不是是否胜任某项领导工作的决定因素
首先“自古英雄出少年”，许多年轻人也能出色地担当重要的领导工作。林彪22岁就已经是红四军主力纵队第一纵队司令，30岁时已作为师长成功指挥了著名的“平型关大捷”战斗，他成为元帅时也不过48岁；新加坡前总理李光耀当选国家首脑时年仅35岁，并很好地执政了30年；俄罗斯总统普京当选总统时也就是48岁……他们都是很年轻时就成为优秀的领导者。
再者“宝刀不老，青春常在”，“老骥伏枥，志在千里”，高龄者也一样能成为优秀的领导者。“打不倒的小个子”邓小平在第三次复出并开创了改革开放先河时，已72岁高龄；姜太公70岁出山，辅佐周武王夺取天下；美国总统里根当选总统时是69岁，任满两届总统任期时已77岁高龄……他们在高龄时仍卓有成效地领导着国家。
总之，某人是否胜任某一领导职务要具体人具体分析，年龄不是决定因素。
24、当领导的履历经验对当领导不是很重要
大多数人都认为领导人的经验、履历是有效领导的一个不可或缺的重要因素，这似乎是一个常识性的问题。然而，现代研究表明，领导经验对领导的有效性并没有多大帮助，有领导经验的人未必是优秀的领导者，没有领导经验的人却有可能成为优秀的领导者。古时候，姜太公、诸葛亮、韩信……都直接就担当了极高的领导职务，之前他们并未有多少领导经验，但都成为优秀的领导者；美国最受好评的前总统亚伯拉罕•林肯和哈里•杜鲁门，在他们当总统前并没有什么做领袖的经验，而经验最丰富的赫伯特•胡佛和弗兰克林•皮尔斯却是最不成功的……这是因为有许多人30年的领导经验很可能仅仅是一年经验的30次重复，领导工作的年限并不说明领导经验的质量，而领导艺术水平的高低很大程度上是基因决定的，有很大的天生的成分。当然，一些技术专业的履历、经验对于做好该技术专业工作是至关重要的。


第四章 用怎样的方法带动部属

25、领导机关如何考核基层部队
领导机关各部门同时对一个基层单位（连队）进行领导，千条线穿一根针，政出多门，不易形成合力，使基层疲于应付各种检查、考核，可能造成事与愿违的结果。而各种检查、考核往往仅流于形式，如听听汇报，看看材料，无法量化，考核结果和基层（连队）真实情况容易有较大出入。若从以下三个方面进行考核，则基本能考核出基层单位（连队）的真实管理水平：
（1）干部部门对基层单位的主官的考核，建议在其下属中进行不记名民主测评，看看该基层单位的大多数官兵是否对其主官满意，群众的眼睛是雪亮的，一个单位的大多数官兵如果都对主官不满意，那么该单位的工作不可能做得好。
（2）业务部门对基层单位官兵定期进行不同专业的业务考核。方法是：①分不同专业进行考核，如从事通信工作的考通信专业知识，从事驾驶工作的考交通法规知识。②同一专业考试分级考，如通信专业的考试，通信班战士、通信连干部和机关通信参谋的考核划分难度等级。③建立标准化考试题库。④计算机阅卷（效仿“托福”考试）。
（3）对基层单位搞不打招呼的突击抽查，这样做可以增加检查结果的客观真实性，使基层的管理贵在经常、持之以恒、落在实处，鞭策基层检查不检查一个样，随时保持良好的战备状态；下通知的明检查容易造成基层部队临时抱佛脚，搞花架子，给上级造成虚假的好印象。首先是突击抽查作战部队是否能随时拉得动，即坦克是否随时能开得动，军舰多长时间能启航；其次是检查人员的在位情况，有没有夜不归营的？有没有该留营不留营的？值班领导在不在位？其三是检查重点部位的保卫安全措施是否到位（如弹药库、保密室、财务室等）。检查的体制是：自上而下一级监查一级，总参军务部会同有关业务部突击抽查全军的情况，看看和各大军区、军兵种军务部的检查结果是否相符；海司军务部会同有关业务部突击抽查全海军的情况，看看和下一级军务部门的检查结果是否相符；海司直工部军务处会同有关业务处突击检查海司直属部队……
以上三个方面是《军队基层建设纲要》中“基层建设标准”的具体量化。如果不记名民意调查90%以上的人对该单位的主官满意，说明该单位领导班子的政治是合格的；该单位各专业人员的专业考核合格，说明该单位军事是过硬的；突击检查没出问题，说明纪律是严明的，作风是优良的，保障是有力的。如果上述有一条出了问题，可以说工作是没达标的，应实行一票否决制。
26、决策的艺术
（1）先集思广益，群策群力，广泛收集听取各方面意见，再独立思考得出最优决策。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，兼听则明，偏信则暗。先民主后集中。
（2）真理往往最先掌握在少数人手中，有时带兵者自己认准的事（并且在他的职权范围之内），需要力排众议地实施。如诸葛亮的“舌战群儒”的故事，就是说的这个道理。
（3）要允许和鼓励部属多提反对意见，要有闻过则喜胸襟，并且认真注意听取多方意见和建议，要容许部属把反对意见讲清楚，允许部属保留反对意见，须知忠言逆耳利于行，“万马齐喑究可哀”的局面是危险的。当然最终决策了的事情要不打折扣地坚决贯彻执行。
（4）依靠专家，自己懂的专业自己把握决策大权；自己不懂的专业，则应依靠可信赖的和尽可能优秀的专家决策，并向专家学习。
（5）一些具体的决策，可以运用《运筹学》、《博弈论》等数学方法进行辅助决策，以便最省时间、最省经费和最省物资等等。
（6）没有十全十美的决策，决策往往是既有有利的方面，也有不利的方面，应该两害相权取其小或两利相权取其大。
（7）及时根据执行决策过程中的反馈修正决策。
27、不感情用事
人都是有感情的，感情常常是“剪不断，理还乱”，但是在法律和规章制度面前，却不能夹带私人感情，要赏罚分明，一碗水端平。只有不感情用事，才能在单位（连队）树立浩然正气，才能使带兵者树立起自身的威信，也才能更好地使下属信服，才能使部队整肃。中国古代千古流传的“孔明挥泪斩马谡”故事，说的就是这个道理。
28、教育部属以积极的态度对待挫折
遇到挫折，有的人容易产生消极态度，他们总是过分夸大事物的消极方面，自己感到悲观失望：为什么只有我这么倒霉？这么运气不佳？
相反，有的人遇到挫折却产生积极态度，他们总是着眼于事物的积极方面。如一件事失败了，他会认真地找出教训，一定要变失败为成功。
作为带兵者，就应引导部属正确对待挫折，让部属认识到世界上任何事物都有两重性，有好的一面，也有不好的一面。失败挫折可以使我们从中吸取教训、磨练意志和增长才干。失败往往是成功之母。
29、及时发现部属的消极动态
有的连队人数不少，可队列行进时的口号声却不宏亮，情绪不饱满。
有的单位上班的时间是早晨8：00，可是到了8：20左右人员才陆续到齐。
对于以上不正常的氛围，作为带兵者必须尽快找出原因，加以扭转。否则，工作就会沿下坡路越滑越远。
有不少带兵者平时对部属群体性的心理一无所知，一旦发现部属不愿尽力工作或散漫稀拉，就严加训斥，急于扭转局面。要知道，在这种情况下，单纯的斥责是无济于事的，这样做只会使部属的抵触情绪更加强烈，使双方的关系进一步恶化，以至无法收拾。
造成以上不正常氛围的原因一般是部属对领导的工作作风产生了抗拒的心理：如赏罚不严明、一碗水没端平和不以理服人等等。
从领导的角度来检查，往往是由于不懂得站在部属的立场去考虑问题，因此在不正常的氛围形成之前，就无法预先察觉部属群体性的心理和动态。
作为一名带兵者，要学会经常站在部属的立场上去考虑问题和解决问题，对不正常的氛围的形成做到防患于未然。
敏锐地洞察部属群体性的心理和动态，是一个优秀带兵者必备能力之一。
30、同一种行为动机不同
一般地说，每一个人的行为都有他的动机（或有意识的或潜意识的）。而每个人做同一个行为的动机是不一样的。同样是想当兵，有的是为了学技术，有的是为了考军校，有的真是为了保家卫国……再如勤奋工作，有的是真具有敬业精神和讲奉献，有的是为了多受表扬，有的是为了争取入党等等。因此带兵者也要明察同一种行为后不同的动机，并加以因势利导。
认识一个人，不但要听其言、观其行，还要看他有什么动机、是什么人。
31、要知道部属的真实想法
有个战士在领导找他征询对评功评奖的意见时，很大度地明确表示自己不争名额，可事后没奖励他，他又不满，发牢骚。这是因为他的表态并不是真实想法，只是自谦而已。
在生活和工作中，许多人有时说的话并不是真心话，只不过是客套、敷衍或自谦。如果带兵者在还没有确实弄清对方的真正期待是什么，不清楚对方真实想法的情况下，就简单行事或仓促了结，那就难免会给工作带来被动，或者还会出现意想不到的问题。
作为带兵者，必须随时留心透过部属的外在表现，运用各种形式，细致地做工作，及早而准确地掌握部属的真实想法，这是做好工作的基本条件，也是一名优秀带兵者必备的素质。
32、世易时移变法宜矣
干一项工作、处理一项事情，必须随时根据情况的新变化，不断地调整自己对问题的判断和处理方式，因时制宜，因地制宜，因人制宜，即因时间、空间、人物的变化而变化，使自己对事物的看法更接近客观实际，更全面准确，对事物处理的方式效果更好，“世易时移，变法宜矣”，“君子从时。”
33、如何应对部属的顶撞
带兵者个别时候可能会遇到部属的顶撞。部属顶撞自己时，一是要冷处理，避免正面冲突，不能当场大发雷霆，否则更不好收场；二是避其锋芒，可先回避一下，或让别人先把他拉开，等他冷静下来后，再找其谈心，消除误解，并让和其关系好的骨干做他的工作；三是要主动地用真情实意去贴近部属，耐心地化解矛盾；四是如果是带兵者自身有失误，就诚恳地向其道歉，这样做 “精诚所至，金石为开”；五是矛盾化解后，要尽快用行动使其相信领导仍然是能够信赖的好领导，从而放下包袱，轻装前进；六是遇到顶撞多从领导自身找原因，自检自己的领导方法和工作方法有什么不妥，因为一般部属都不愿意得罪领导，一旦部属顶撞了领导，就往往是“冰冻三尺，非一日之寒”了。


第五章 怎样调动部属的积极性

34、部队如何留住人
首先，要使我们的共和国军人树立坚定的理想信念。邓小平同志指出：“为什么我们过去能在非常困难的情况下奋斗出来，战胜千难万险使革命胜利呢？就是因为我们有理想，有马克思主义信念，有共产主义信念。”革命战争年代的共产党人不但没有优厚的待遇，而且随时要准备抛头颅撒热血、牺牲自己的生命，靠的就是有共产主义信念、建设最强大中国的信念和全心全意为人民服务的信念凝聚人心。
其二，还要靠战友兄弟情深拴住人心。即在单位创造出团结友爱和宽松和谐的大家庭氛围拴住人心。
其三，用能干出一番事业的前途激励人心。即在单位创造出我们都在为国防现代化建设事业而奋斗的积极热烈的氛围，使每一个部属感到只要肯于吃苦、乐于奉献、努力工作，并取得成绩，就能在部队平凡的岗位上干出一番有意义的不平凡的事业。
35、树立目标
1992年10月，江泽民总书记在党的十四大提出了我国到21世纪中叶的发展目标：“90年代，我们要初步建立新的经济体制，实现达到小康水平的第二步发展目标。再经过20年的努力，到建党一百周年的时候，我们将在各方面形成一整套更加定型的制度。到下世纪中叶建国一百周年的时候，就能达到第三步发展目标，基本实现社会主义现代化。”
上述是我国的宏伟发展目标。事实上，大到国家，小到单位或连队都应有自己宏伟的或高标准的目标，至少是有在带兵者任期内的目标。
带兵者必须向部属描绘出本单位的宏伟蓝图或高标准的目标，创造一个上下齐心协力奔向目标的热烈氛围。只要大家对达成目标怀有激情，一时的艰难困苦都能克服，不满情绪也会自然消散。当然，制定目标要实事求是，既不能过高而成天方夜谭，也不能过低而影响整个单位每一名部属最大潜力的发挥。
总之，树立宏伟或高标准的目标，从而点燃部属奔向目标的热望，使部属非向高目标挑战不可，并在实践中加以彻底地磨练，这是每一位优秀带兵者带动部属的重要策略。
36、层次管理
层次管理即是从上至下一级抓一级，各级各司其职，每一级对上一级负责，每一级的每一个人都有明确的责、权、利。
这样做一是能调动下一级的工作积极性和主动性；二是能使上一级减少工作量来多思考相对的全局性的事物；三是能使下一级在更下一级的人面前有一定的威信；四是避免对某一下级部门的业务不非常熟悉而盲目指挥。
当然，层次管理的层次不是绝对截然分开的，如果带兵者认为有必要，并真正懂得下下级部门的业务，也可以“一杆子插到底”地去干涉下下级的事物，只是要尽量减少这样做。带兵者该放手的要放手，不能事必躬亲，应侧重于成事而不做事，避免越俎代庖。
37、授权的艺术
合理有效的授权可以增强部属的责任感、积极性和主动性，让带兵者有更多的精力和时间去思考和研究相对更重要、更全局的问题，使带兵者的工作事半功倍。有效授权的原则是：
（1）要有自知之明。带兵者首先要自知“我的长处是什么？我的弱点是什么？”，知道你知道什么，知道你不知道什么；你擅长的可以自己来干，不擅长的就授权让别人去干，然后设法向被授权的人学习。
（2）择人授权。根据下级的特殊专业能力和独特的个性授权。所谓独特个性是指有的人刚柔相济，喜欢和人打交道，善于做人的工作，可以授权让他担任独当一面的基层连队的主官；有的性格内向，喜欢并擅长某一业务领域的研究，可以授权他搞技术、研究工作；总之，应尽可能授权于最适合、最优秀的人。
（3）细分责任。一是被授权人的工作目标要明确；二是被授权人的责权利要明确；三是检验被授权人工作成绩的标准要尽可能明确。在授予的权限内尽可能不加干涉。
（4）追踪检查。授权而不放任，即使被授权人是最适合和最优秀的，带兵者也要让他们知道你记得对他们下达的指示和提的要求，而且要经常掌握被授权人的工作情况，及时对可能偏离既定目标的局部情况进行协调和纠正，以免出现权力失控铸成大错。
（5）授权有禁区。禁区一般有：重大人事任免权，单位长远规划制定权，重要和关键工作环节情况的检查权等等。