[北京] 周末茶座（免费）：KPI在企业绩效管理中的应用（09年11月7日） 主持人：与你

ecfo培训顾问

茶座主题：KPI在企业绩效管理中的应用（中国移动案例）

内容简介：

本期茶座我们为财务经理们安排了一个非财务专业的话题，我们将以财务经理人的视角，透视一下人事管理专业技巧，特别是关于绩效管理方面的内容，以及与绩效管理密切相关的薪酬制度，职位体系等看似人事专业，实则作为优秀的财务经理人必备的知识；

绩效管理、人事管理技巧不仅被财务经理们应用于企业经营管理中，这些经验也有利于你管理好财务团队，建设一个优秀的财务部门，一个好的财务经理，也一定是一个好的领导，是个好的人事经理。

演讲提纲：（详细内容见2楼）

第一部分：绩效管理中普遍存在的问题
第二部分：人力资源三大模块及其之间的关系
1，职位管理
2，薪酬管理
3，绩效管理
第三部分：绩效管理及KPI的具体应用

主持人：本人，Avril，网名：与你同行，财务经理人论坛俱乐部栏目的版主，本人曾在国内大型企业从事过财务、人事、市场方面的工作，属于三栖明星哦！本人并非专业出身，在工作中摸索出的经验结合自己的理解，将以通俗易懂的语言（eleven管这叫“白话文”，那隐含的意思就是说不专业吧？）与你分享工作中的心得体会。

期待广大网友的参与！

时间：2009年11月7日（周六）下午 1:30~4:30
地点：财务经理人俱乐部（中关村E世界A座736室 ）

日程安排：
13:20~13:30 签到
13:30~14:50 人事管理经验分享
14:50~15:10 茶歇
15:10~16:30 绩效管理经验分享
16：30 结束

报名方式：
跟贴 或者 email：wuyan@ecfo.com.cn 电话：010－82601827
备注：为了方便参加活动网友的相互认识和交流，请带上您的名片，谢谢

[此贴子已经被作者于2009-9-16 11:35:49编辑过]

ecfo培训顾问

第一部分：绩效管理普遍存在的问题

1， （1）职位设置－因人设岗
（2）职位描述－基础工作薄弱
（3）职等架构－各省公司的职等架构各不相同，且不能反映出职位对公司的贡献和价值
（4）结果：现行“政府机关的行政级别“体系，根本不能适应现代企业管理的要求

2， （1）薪酬分配－不科学，高职级的岗位薪酬低于市场水平，而低职级岗位的薪酬普遍大大超出市场平均水平
（2）薪资结构－不合理，大多数岗位的固定工资未反映其市场价值
（3）人工总成本－过高，在今后市场竞争激烈和利润率下降的情况下将难以维持
（4）结果：薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工乃至整个公司的绩效

3， （1）方式：绩效考核流程、表格、计算方法繁复，但却不能激励表现优秀的员工
（2）结果：
奖金与绩效考核结果并没有紧密结合
透明度和公平性差
过分强调整体业务目标，较少体现个人绩效
无法体现不同级别对公司的影响差异

第二部分：人力资源三大模块及其之间的关系

1，职位管理

（1）人力资源管理专业化的基础－职位管理

（2）公司应该形成新的和市场接轨的职位管理系统：
夯实基础工作：进行扎实的职位分析，完善职位描述基础工作

（3）建立合理的职等架构：
运用市场化的职位评估系统，形成科学的职等架构
应该打破论资排辈，注重行政职务的状况
以职位对公司贡献和价值的大小、对其要求的高低决定职位在职等架构中的相对位置
形成“职位等级”而不是“在职人员的等级”

（4）全球职等系统TM
考虑企业规模与核心能力的系统
共二十五等的等级架构
职位的相互比较
以电脑软件实现的评估过程

2，薪酬管理

（1）策略性的管理工具－薪酬管理系统

（2）人工成本相应不断上升，但是：
薪酬未作为一种策略性的工具被运用以提高员工的绩效
各职位的工资成本未反映其市场价值
各职位的固定工资没有反映职位本身的工作量和特点，而更多是考虑行政级别与资历
不断受到经济大环境和行业景气的挑战，薪酬水平难以维持

3，绩效管理

（1）何谓科学的绩效管理系统？

（2）能将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系
成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具
一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通
能建立绩效和薪酬之间的合理联系

（3）根据企业目标设定绩效目标期望值
设定绩效指标后，不断激励并教导员工
注重整个管理流程
结果指标和过程指标同样重要
部门经理参与整个过程
一般是根据主观设定目标并进行评判
多为事后进行评估
注重形式
注重结果
主要是人事部门参与整个流程

（4）分解关键绩效指标的有效工具－平衡计分卡
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
25%来源于设计，75%取决于实施

运用平衡计分卡(KPI)建立以部门为单位的关键绩效指标体系

（5）成功实施平衡计分卡的“三大要素”

要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人

要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：
全面预算管理体系
内部信息平台的建立
清晰的岗位权责划分
标准的业务流程规范
与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节

要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：
公司管理层充分的重视
管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持
合理的授权
绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成
有效沟通
加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；
经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略

第三部分：绩效管理及KPI的具体应用

1，企业员工绩效计划实施
员工绩效计划实施步骤

2，实施步骤－职位管理

实施新的职位管理系统对于企业是一个夯实管理基础并重新审视相关管理制度的机会：
（1）通过系统扎实的职位分析能够发现企业组织架构、职位设置和人员分工等方面的问题，并籍此机会进行修正
（2）规范和完善职位描述能够为人力资源管理形成一个较好的基础文档，为薪酬和绩效管理提供基础
（3）实施新的职位评估系统是企业经营管理更进一步地市场化的表现，新的职位评估系统的推行也有赖于公司内部对员工从“市场化的企业经营管理”的角度看待自身价值距离企业战略目标的远近，在企业内部树立合理的职等架构，为薪酬和绩效管理的改革进行铺垫

3，实施步骤－薪酬管理

设计和推行新的薪酬管理系统对于企业上下无疑是一次观念更新的过程：
（1）需要在企业上下强化“市场化”的概念，让员工意识到固定工资代表自身在市场上的价格，而只有通过实现合格的绩效才能够获得富有竞争力的市场价格
（2）需要在企业内部牢固树立奖金（浮动薪资）“绩效化”的概念，使员工真正认识到奖金对于绩效的杠杆作用，激励员工创造与自身职责相联系的绩效结果
（3）需要在企业内部明确不同层级员工对企业绩效结果的影响客观上有所不同，其薪酬回报上的差距应该“市场化”

4，实施步骤－绩效管理

企业实施“以结果为导向”的绩效管理系统
（1）全民参与
（2）强调“压力下放”
（3）突出“以经营结果为导向”（指标）和“以发展为导向”（企业目标）
（4）力行“从现在做起”
（5）完善相关管理制度，例如预算管理、成本管理和企业管理流程的理顺

5，实施人力资源管理系统的关键成功因素
案例分析

[此贴子已经被作者于2009-9-16 11:34:50编辑过]

夜空星辰

学习了，到时求教！

lxd168

不错，我得做好准备，绩效管理中一定会用到财务的数据，财务的数据占多大的比重，以及绩效管理时都关注财务的那些指标和信息，到时请教!

alex0823

我也来报名啦

ailenzhang

可惜有点远

alex0823

这个课似乎是免费的，但是帖子里没有明确一下

天天想你

我就喜欢白话文,呵呵.期待你的精彩讲座

ecfo培训顾问

以下是引用alex0823在2009-9-19 12:10:00的发言：
这个课似乎是免费的，但是帖子里没有明确一下

北京的[周末茶座]一直都是免费的哦，你看我已经写到标题里面啦，只不过现在茶座不是每周了，改成每月一次了，场地和时间被正式的课程占用了时间，遗憾呢

tangyaqian99

参加