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“海底捞”火锅对于在北京生活的人来说或许不太陌生，凡是去过的人都会被它深深的吸引，吸引人的不是因为它口味比别的火锅店特别，而是因为它无微不至的服务带给顾客的满足感。是什么原因能够让这家普普通通的火锅店员工的工作激情如此高昂？是什么原因能够让这家普普通通的火锅店门口永远是排着长龙？是什么原因能够让全球连锁餐饮的巨头百胜集团（旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等）愿意放下身段将年会聚餐放在海底捞，目的是进行“参观和学习”？
最新一期的《哈佛商业评论》以“‘海底捞’的管理智慧”为题，刊登了北大光华管理学院两位教授和一位硕士研究生的研究文章。两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结了海底捞的管理经验，通过这篇文章或许我们能够解码一些海底捞的成功基因。
领导者人格决定企业基因ffice:office" />
企业就是领导者的“儿子”，企业领导者的人格特点极大地影响着企业发展的基因，我们在研究企业时不能忽视对领导者的研究。海底捞的领导者张勇是一个什么样的人？
张勇没有太高的文凭，中专毕业，在学校学习过程中他经常浸淫在图书馆，“自由平等”的思想在他脑海里深深扎根，而现实生活中很多不自由不平等的现象，更加深了他对“自由和平等”的追求。中专毕业后他被分到了四川拖拉机厂，而促使他下海经商的原因则是因为他在四川拖拉机厂没有获得分房名额，这不禁又让我想起古人的那句经典“福兮祸之所伏，祸兮福之所倚”，是福是祸并不重要，关键在于自己的心态。
1994年，张勇在四川简阳开了第一家火锅店，取名海底捞，在这里张勇扮演着多重角色：收费、端盘子、做底料。刚开张生意很冷清，连续几天都没有客人。终于，火锅店迎来了第一批客人：火锅店对面的邻居。他们对火锅口感评价不一。不过，一致肯定了张勇的服务。此后，他们成为火锅店的常客。一天，当地一位干部下乡回来，到张勇的店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦，这一小小的举动让客人很感动。从此，海底捞便有了擦鞋的服务，张勇直接在店里安排专职人员为等位的客人擦皮鞋。
通过对张勇为数不多的报道我们仍然可以捕捉到部分导致海底捞成功的基因：平等、自由、专注“客户”体验。在海底捞是平等的，这里的员工没有传统科层组织的上下级观念，大家都是一家人；在海底捞是自由的，企业的文化环境能够让员工感觉到无拘束，更为重要的是，张勇将专注“客户”体验做到了极致。
张勇的客户不仅仅是那些来他火锅店吃饭买单的客人，还有那些为他干活的伙计们，他深深地知道，只有把伙计们服务好了，伙计们才有可能把顾客服务好，想通了这个道理，或许我们就不会对海底捞的员工为什么总是士气高昂所疑惑了，看看张勇都为他的员工们做了些什么吧：
大部分餐馆的员工都是住在地下室，而海底捞的员工则住在正规公寓里，离上班地点走路不超过20分钟，有空调暖气，电视电话一应俱全，还能免费上网，公司还专门雇人给员工打扫卫生，甚至换洗被单；海底捞三分之一的员工来自四川，张勇专门在简阳建立了一所寄宿制学校，让员工的孩子都能够受到较好的教育，也解决了他们的后顾之忧；海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母，优秀员工的部分奖金由公司直接寄给员工的父母，让这些生活在农村的父母们脸上倍感光彩……（点评：对人性的深刻理解，他做到了极致，并真正的运用到商业活动中）
张勇将客户关系管理做到了极致，他做的事情很简单很自然，却抓住了所有员工的心，让员工们能够义无反顾地跟着他干，这就是为什么我们总能够看到海底捞每一位员工脸上那真诚的笑容，因为那是发自他们内心的微笑。
相信员工充分授权
在海底捞，200万以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权是100万元，30万元以下各店店长就可以签字，而这些管理者与张勇都没有任何的亲戚关系……看到这里我震惊了，大多数民营企业对“钱财”的管理都是慎之又慎的，企业的财务、采购这些要害部门，大部分都由自己的亲戚或亲信管理，即使在盛大，据说超过1万元的资金支出也需要陈天桥的亲笔签字，而张勇的授权如此放心大胆，在民营企业实属罕见。
除了对管理者的授权外，张勇对一线员工也充分授权，海底捞的一线员工都有免单权。“君视臣为手足，臣视君为心腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇”，张勇正是以这种以诚相待的精神，使得海底捞的员工都愿意把公司当作自己的事业来做。
当创新不再来源于领导者
在我所接触的大多数企业家中，几乎都有一个共同点：希望自己的员工“听话”，希望通过规范流程制度来规范员工的行为，希望有一套固定的模板来让自己的员工依样画葫芦，把员工当成一个个死的机器。这种思维无论是在大型国有企业管理者还是中小型民营企业管理者中，都是司空见惯的思维模式，而海底捞的运营模式给了我们一种新的思路。
对于餐饮这样的服务业而言，到底要不要标准化？当然要，一些基本的流程当然要进行标准化以提高效率和质量，但对于直接与客户打交道的服务员来说，他们的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让员工严格遵守制度流程，等于只雇佣了他们的双手，这是最亏本的生意，因为人的双手根本无法超越机械。在服务客户的过程中，张勇定的标准只有一条：让顾客满意！而至于具体让顾客满意的方法，则靠一线服务员临场根据自己的判断完成。
海底捞的成功之处就在于解放了员工，让员工从机器回归到了人，让员工自己有思考的能力。在一般的企业，创新是企业高管的事，一般员工只需要做好自己的工作，而在海底捞，创新则是每个人的事。想想看，当海底捞6000多名员工都在进行创新时，那一项项让顾客惊喜的差异化服务出现在海底捞也就不足为奇了。或许正像海底捞官方网站上所说的那样，在海底捞工作的员工是在“用双手改变自己的命运”，而他们的同行无非是在用双手养家糊口罢了。
管理者从基层来
海底捞还有一个特点，就是除了财务部和工程部之外，所有的管理者都必须从基层员工做起，张勇信奉一条原则：不亲身接触过客户的人永远也不知道他们在想什么！而正是这种晋升通道的安排也让员工看到了上升的希望，更激发了他们努力工作的动力。在这里，学历和工龄都不再是晋升的必要条件，在这里工作的人们都认同这样一条真理：只要努力，我的人生就有希望。
海底捞现任北京和上海地区的总经理，最初的职位是门童，这在大多数人眼里，这可能就跟黑人也能当美国总统一样感到不可思议，似乎做了门童就应该做一辈子门童，扫厕所的永远也做不了CEO，这一切在海底捞通通被打破：正是这些20多岁的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学，但他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。
不以利润论英雄
在海底捞，公司从来不把利润作为考核的指标，不仅不考核单店利润，整个公司也没有利润考核指标。这在很多企业领导者以及MBA们看来是不可思议的：企业怎么可能不以利润作为考核指标呢？没有指标员工怎么会有压力？KPI、平衡计分卡这些东西不都在强调财务指标的重要性吗？
颇具戏剧性的是，这家不以利润为考核指标的企业，其赢利性却出其的好，虽然无法获取其财务数据，但从它没有一分钱的负债，这十多年的发展完全是靠自有资金，没有一家加盟店这些事实就可以看出，海底捞的盈利能力超强。
那海底捞考核什么？海底捞对店长的考核只有两个指标，一是顾客满意度，二是员工的工作积极性。在海底捞，每个店都要求按照实际需要的110%配备员工，为扩张人员做保障。这与大多数企业的做法又不同，在一般的企业，能够由5个人做的事情，绝对不会让6个人来干，因为在他们眼中，人是“机器”，人越少成本越低，而在张勇看来，人是“人才”，尽快培养出人才，他才能开出更多的海底捞连锁店，真是思路决定出路！这里我也不禁想起了马云说过的一句话，赚钱不是目的，只是结果，可谓一语道破天机！
抵御资本的诱惑
海底捞这么多年发展的过程中，一直秉承一种保守稳健的发展思想，张勇有做“中国火锅第一品牌”的宏伟梦想，但他并不贪图快，海底捞发展的门店全是自有门店而非加盟店，同时没有一分钱的负债（虽然这在很多人看来会认为他不会利用财务杠杆迅速做大），也拒绝了很多风险投资。
资本是个好东西，也是个坏东西，好的一面在于它能够让一个企业迅速变得庞大起来，使自己的规模和品牌在短时间内做大做强，但这也恰恰可能是它坏的一面：由于自身基础的不牢靠，做大之后反而有可能让自己瞬间倒塌，这样的例子在企业界比比皆是。
张勇是清醒的，他看到了真正让企业做强做大的背后，是企业要能够培养出一批挑大梁的人才，因此他才会想尽办法“造人”，以支持他不断的扩张，最终实现中国火锅第一品牌的梦想。但他也清楚地认识到，按照目前的速度是远对不上资本家们的胃口的，因为他们的逻辑非常简单：通过标准化的复制加上资本的支持，很容易就能够实现规模化的扩张，但这些没有实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们，却不知道企业运营是一门很深的学问，远非1+1=2那么简单，人在这其中起着至关重要的作用。
也正是抵御住了资本的诱惑，决心做一家私人企业而非公众企业，张勇才能成为一个甩手掌柜，游山玩水，倘若真的成为一家公众上市公司，或许他会三天两头被股东们质疑，为股东们答疑解惑，再也没有时间和心情去享受那一份恬静了吧！
后记
一直以来都在关注民营企业，中国民营企业的生存环境十分艰难，如果说别人是含着金钥匙出生的话，民营企业只能自己找奶喝，它们很难获得政策和经济上的支持，犹如在岩石夹缝中生存的野草，任凭风吹雨打。是的，很多人在批判民营企业的原罪，我接触过的民营企业也有不少在财务上有“问题”，有的企业还会设立两个财务部，一个专门对外，另一个才是对内的财务，但我们回过头来想一想，如果换成是你，在这样恶劣的环境下，你会怎么做，是坐以待毙还是游走在法律的边缘？我想只要是自己的企业，企业家都会有“活下去”的渴望，也正是因为这样，他们才会有所谓的原罪问题，也正是因为这样，冯仑才会发出“野蛮生长”的呐喊。所以我们在看待这些原罪问题时，一定要理解背后的中国特色。
然而在如此恶劣的环境中反倒造就了他们强大的求生本领，民营企业有相比于其它企业更强的生命力和创新能力，它们正在用最朴素的方法对管理理论进行实践和创新。管理的智慧在草根，因为它们没有靠山没有后路，只能想方设法谋求生存和发展，不自觉中它们已然将管理的艺术演绎到了一个新的高度。（点评：企业必须找出自己的赢利模式，打开市场，才能赢得生存和下一步的发展，对管理者来说，股东投资求回报，员工参与为收入）
海底捞应该是我见到的最和谐的企业了，能够在餐饮这个毫无竞争门槛的行业做出自己的特色，这本身就是一件十分了不起的事情；哈佛商学院最近将西安外事学院的发展模式撰写为教学案例，从另一个角度证明了中国民营企业家的创新能力；MIT斯隆管理学院教授黄亚生的新作《有中国特色的资本主义：企业家与国家》（Capitalism with Chinese Characteristics: Entrepreneurship and the State），也是一本讨论民营企业的著作（不过鉴于该书观点的“敏感性”，中文版可能无法上市），我们相信未来还会有更多像“海底捞”一样的民营企业会成为管理创新的发源地。
最后，让我们用一条新闻来结尾：据最新报道，国内三大航空公司2008年巨亏297亿元，其中国航亏损109亿，南航净亏48亿，东航巨亏140亿，而作为民营企业的春秋航空，2008年实现净利润2104万元……
（点评）：
对海底捞火锅店来说，他做到了几点非常成功，一是在客户的服务上，火锅店有小肥羊等的很多的企业，而客户的口味每天都在变化，但是按照马斯洛的5层需求理论，认得最高需求就是受到尊重和自我价值的实现，处于繁忙工作的都市人，每天面临很大的工作压力，去饭店吃饭本来就是为了放松，找到上帝的感觉，找到做人的感觉，如果到饭店吃饭，服务员的态度很差，那心情简直糟糕极了，即使口味再好，也会大打折扣，以后可能也不会过来了。何况人的口味千差万别，但每个人都有受到尊重的心理满足，无论是达官贵人，还是处于社会底层的普通大众。
对员工，我们经常听到员工在面试的时候，除了薪水外，还比较关心一个话题就是是否管吃住，因为他们处于社会的底层，这一点他们找不到安全和归属感，海底捞不但做到了，还比同类企业远远做的好，这就是比同类企业做得好的地方，也是需要那些大老板在经常谈员工的人文管理的时候，需要思考的一个话题，员工不管你说了那些口号，他们想要的真真切切的实际的意义，这才是他们想要的，他们是最朴实的。
就像当老百姓听到国家减免农业税的时候，那种在农村的反应是以前所从未有过的，皇粮，中国几千年都有的事情，在新中国的今天，实现了，老百姓当然会说政府好，而其他的没有实际意义的，老百姓的感触不深。
站在管理的角度，实质就是对消费者行为的了解，关注你的客户，这才是最重要的。
你要明白你的客户在乎什么？你的服务能给她带来什么？你的服务和别的服务有什么区别？如果没有区别，那么就谈不上你有竞争优势。
由此想到了一个员工的离职问题，企业优秀员工的离职，我想是大部分的企业管理者所不愿看到的。但是员工离职的内在的真实原因则是需要我们认真考虑的。
餐饮行业的优势在于他的服务，服务的核心在与员工，不仅仅关注员工，更关注员工的生活的各个方面，这一点海底捞做到了极致。
[此贴子已经被作者于2009-11-5 17:43:28编辑过] | 
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