如何准确预测人力费用

Peteryang

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在运营系统中，人力费用常常占大部分，对于服务行业来说尤其如此。例如，某寿险公司，人力费用占总运营费用的60%以上。所以准确的预测人力费用，就尤其重要了。本文希望能够建立一种程序化的方法，提高人力费用预测的准确性。

1、当前人力费用预测存在的问题

当前，预测人力费用，首先计算出人均人力费用，在此基础上增加一个百分数，作为下一年的平均人力费用，并与预测出的人力数量的乘积，作为下一年的人力费用。在预算审核时，也常常只是检查与去年的增加比例，或者是与某个年份进行定比，保证增加的比例在合适的范围内。这个比例如何确定呢？一般是要求人力增长小于业务增长，费用增长小于业务增长。这么粗狂的计算和审核，当然无法满足要求。

第一，只是对历史的延续。今年是在去年的基础上，用一个百分比控制。如果去年某个位置的人力费用已经很短缺了，那么补足这个短缺需要更多的努力，这个时候对应的基层人员，会有反映，可以保证人力费用回到正常的水平。可以，相反的情况，如果某个位置的人力费用已经多余了，存在人力浪费，这个时候历史会延续这个浪费，基层人员也没有动力去修正这个浪费，更期望这个浪费可以延续下去。即使会调整，以减少这个浪费，也会处理的很温和，留下很大的回旋余地。最后的结果是，不管人力盈余还是缺乏的位置，都会慢慢的向中间靠拢，都会留下很大的回旋余地，因为谁都不想把自己卡的那么死。而对于预算审核人员来说，也无法找到更多的途径来解决这个问题，只能睁一只眼闭一只眼，最后的结果就是费用的大量浪费，或者预算与最终实际花费的费用相差很远，占用大量的资源。

第二，没有考虑人力结构调整。人力结构调整常常伴随着工资的调整，进而影响人力费用，但人力结构调整也会改变产能。一般来说，高工资带来的是更高的产出，也可以从市场上招到更优秀的人才。但是，工资并不是越高越好，也不是越低越好，工资太高可能会是一种浪费，工资太低可能也是另一种情况的浪费，需要综合考虑产能、工资、市场竞争力进行平衡，以确定一个合适的价位。在传统模式下，只是用历史值控制，没有考虑产能的改变，所以就无法进行评估，也就无法确定这个平衡了，最根本的原因就是只是就费用而讨论费用，没有将费用与它的产出关联起来。

第三，没有考虑作业的调整。产品/服务进行调整，常常会导致作业或流程的调整。而作业或者流程的调整，对人力的要求也会有调整，人力要求改变了就对应的需要工资的调整。如果这个调整的范围不是很大的话，在实际的管理中，常常被忽略了。最终也仅仅是根据最终的百分比来评价人力费用预测的好与坏。这样就是明显鼓励基层的员工不做任何改进。因为做了调整，人均工资还需要与历史保持一致，让底层的员工没有动力去为了自己的利益做任何改进。

总之，传统的人力费用预测方法，仅仅基于历史数据，与费用的驱动因素，如作业、作业量、产能等脱离了关系，使得费用的预测、审核都变得没有什么意义，需要寻找新的方法来预测人力费用。下面就给出一种比较合适的方法。

2、人力费用预测的影响因素

人力费用等于人力与工资的乘积，故包含两个因素：一是人力数量，二是工资（有时还有年终奖和其它的绩效奖金，与工资的确定方式相同，不单独考虑，合并到工资一起考虑。）人力数量和工资有不同的驱动因素，首先要明确他们的驱动因素，才能真正合理的确定两者的数量。

从管理的角度来看，人力就是一种资源，这种资源以完成某种类型的工作。按照工作的类型，常常可以分为作业人力、支持人力、管理人力。作业人力是最基层的人力，也是最根本的人力，他们完成各项作业，所以这类人力的驱动因素是作业量。支持人力是为了协助作业人力，或者为了支持管理人员。一些数据统计分析人员、预算人员、绩效管理人员等，常常是为了支持管理人员的，而行政人员等常常是支持管理人员和作业人员的，所以这类人力的驱动因素是他们支持的人力数量。管理人力常常也需要分为两类，一类是基层管理人员，一类是中高层管理人员。基层管理人员更多的是带一个作业团队，所以其驱动因素常常是作业人员的数量，而中高层管理人员更多的是管理一个分公司、部门，甚至是一个科室，所以他们的驱动因素是机构的数量，如有几个部门，常常就需要配置几个部门长。在实际应用时，常常也需要考虑作业人员的数量，以保证管理人员和作业人员的比例不是太大。从这个角度来说，预测人力的思路是根据作业量，预测作业人力，根据作业人力预测支持人力，根据作业人力、支持人力、机构数量预测管理人力。

工资的决定方式比较复杂，受多种因素的影响。如有些公司采取的是低工资政策，有些公司采取的是高薪政策。但是对工资影响力最大的是市场因素和新老员工的结构。市场因素常常决定了各个岗位的招聘薪资，薪资太低，很难招聘到合适的人，薪资太高，对公司来说不合算。所以对于公司来说，定一个工资水平，以刚刚在市场上有些竞争力就使最好的选择。不管怎么确定，这个因素在预测人力费用时常常不用考虑。因为每个岗位的工资定到多少，常常是按照人力资源政策确定的，一般是不轻易改变的。只有对于那些比较高层的管理人员，才会有比较大的工资调整空间。而现在的预算审核时，将人均工资的增长幅度作为一个重要的审核点，本身就是一个重大的失误。人力资源政策常常是集团统一决定的，并且是经过董事会审核通过的，这样还有什么审核的必要。第二个因素是新老人力的结构。新人的工资水平常常直接按照人力资源政策确定，每个岗位多少工资，有章可循。而老人的工资，常常是在已有工资的基础上，根据考核确定一个加薪的比例，得到新的工资水平。故两者的驱动因素是不同的，在建立模型时需要区别对待。

综上，人力费用的两个决定因素：人力数量和工资。两个因素各自有不同的驱动因素，分别确定这两个因素后，就会得到最终的人力费用。人力数量预测的最终驱动因素是作业量，工资预测需要考虑的因素是新员工和老员工的人力数量，传统的根据百分比控制人力、控制人均工资的方法都是没有什么用处的。

3、人力费用的预测方法

确定人力费用，首先要确保人力数量和工资的确定是合理的。根据上面分析的影响因素，预测人力费用包括三个部分：预测人力数量和预测工资，并根据这个预测的结果，得到最终的人力费用预测。

第一部分是预测人力数量。

第一步，预测明年的作业量。首先预测明年的销售收入，根据销售收入预测各种产品的量，得到各种业务流程的业务量。然后按照业务逻辑，将这些业务量转化为各个作业活动的作业量。

第二步，预测产能。对于各个作业活动，根据今年单位时间生产的单位数量，包括理论产能、高峰产能、平均产能等，考虑管理要求的产能改善空间，确定明年的一个合适的产能。

第三步，预测各类人力数量。根据预测的作业量和产能，确定作业人力数量，即作业人力数量 = 作业量/产能。根据作业人力数量，计算支持人力需求，支持人力 = 作业人力/人力配置标准。同理，根据标准人力配置、机构数量、作业人力、支持人力得到最终的管理人员数量。基层管理人力 = （作业人力+支持人力）/标准人力配置，高层管理人力 = 机构数量 * 人力配置标准（这个标准常常取1，即一个机构配置1人）。

至此，预测得到明年的人力数量。第二部分是预测工资水平。这个部分比较容易确定，直接根据绩效考核原则和人力资源政策就可以确定。

根据绩效考核原则。这种原则只能适用于老员工。每个公司，都有一套绩效考核的原则，确定多大比例为优秀，多大比例为良好，多大比例为合格，多大比例为不合格。并且各个考核级别都有对应的加薪比例、年终奖、绩效考核奖金的数量。这个比例是固定的，所以就很容易根据当前的工资水平推算到明年的平均工资水平。根据今年的人均工资水平，考核绩效考核的原则，以及各个级别的奖金数量，就很容易推算到明年的工资水平。这样就确定了老人的工资水平了。

根据人力资源的原则。主要是对应的新人，招聘的新人一般直接按照对应岗位的薪资，就可以得到这些新人的工资水平了。

下面就将上面的推算结果，计算最后的人力费用数据，下面是计算的方法：

第一步，根据预测的年底人力和明年的人力需求，得到明年新员工和老员工的数量。

第二步，根据新员工数量和确定的新员工工资水平，推算新员工的人力费用；根据老员工数量和老员工的工资水平，推算老员工的人力费用。

第三步，根据人力数量、绩效考核奖金的基准、年终奖的原则，预测明年的绩效奖金数量和年终奖金数量。

最后得到的人力费用为：人力费用 = 新员工费用+老员工费用+绩效奖金+年终奖金。至此，完成人力费用的预测，这里都是通过各个因素的驱动因素推算得到，将是一个准确而合理的预测。

乘风截月

也是个思路，相对于预测，我觉得如何去多角度分析人力费更为重要。如果楼主有相关的帖子还望分享呀，我还在找这方面的信息。