[原创]话题1：企业绩效管理≠绩效考核

爱琳

最早接触绩效管理（如果可以叫绩效管理的话），是02年就职于一家日资集团企业的时候。那时对于一个大型企业和跨国公司很少的小城市来说，这算是个新名词，自己也纯粹是在糊里糊涂的状态下被动的参与。而现在绩效管理在中国已成为一个热门话题。不光跨国公司重视绩效管理，国内企业，不论是国有还是小型民营，都开始意识到绩效管理的重要性。陆续通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理体系，实施绩效管理和衡量，而且部分企业已经获得了初步成效。但还有相当一部分人处在因认识上的模糊而导致的徘徊阶段。包括我本人也是这样，所以借助这个交流平台，和大家共同探讨一些相关的问题：包括摘抄的一些专家的观点和自己的一点小认识。

首先，弄明白什么是绩效管理，用专家的话说：绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。（没有结束，是一个良性循环）。总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

在这里，我以前有一个认识上的误区，将“绩效管理”同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。以为就是打打分，然后进行奖罚。印象当中是一项争议和成效兼而有之的激励措施。因为那时公司考核的主体是车间生产部门，考核的周期是每月一次，这样每月要和参与考核的人员协调沟通，包括每个考核指标的比率分析，以及新增产品的考核办法等等，而考核和大家的薪酬挂钩，所以执行过程中时有出现抵触情绪，考核的实施是伴随着矛盾和纠纷一路走下去的。卓有成效的一面是：原料出成率、包装物损耗率、可控生产成本三项指标的考核确实也为公司成本费用的节约起到了重要作用。所以也得到了公司上层领导的肯定和支持。后来离开了那家公司，这种所谓的绩效考核也就淡忘的差不多了。

直到现在看了一些理论性的东西才明白，绩效管理不是单纯的绩效考核，它是一个管理体系，绩效考核只是绩效管理的一个阶段，一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼，舍本逐末。 我们必须摒弃以前那种做绩效管理就是填写绩效考核表的观念，重新以系统化的观念看待绩效管理。 （未完）

附注：坦白说，在我的印象中，企业绩效管理因为其专业性和学术性的特点，让人觉得是一个枯燥无味且生涩的话题。我的切身体会是：一下子看多了，就产生如同嚼蜡不知所云的感觉。所以今天就讨论到这里，归纳一下今天的议题，其实就是：企业绩效管理不等于绩效考核。这样，前提性的东西弄明白了，也就为下一次讨论的深入打下了基础。盼望在大家的踊跃参与和支持下，让那个待续继续下去。

eleven

赞一个，“企业绩效管理不等于绩效考核”，为了传递出这个有价值的观点，楼主真是用心良苦啊！

我对绩效管理的理解就是：为了达到企业绩效目标而对实现绩效目标的过程进行管理，这个管理过程是经理与员工之间的一个互动过程，在不断的计划、执行、评估、改进的过程中，逐步达成业绩目标，并根据结果进行业绩评定，进行相应的奖惩。

wuketid

赞同“绩效管理≠绩效考核”这个说法，但对这两个概念我有稍微不同的理解。
我没有看过这方面的理论，也没有听到过专家的解释，仅仅是根据自己的理解和日常工作经验来理解这两个概念：绩效管理和绩效考核。（如果我的见解被大众认可，我也就算是“专家”了，今后如果有人引用的话，也可以说“这是wuk专家说的”）
单从字面上的意思来看，“绩效管理”，应该是指为了取得一定的成绩、达到一定的效益目标而采取一定的措施的一种管理方式。它和质量管理、纪律管理等相似，是一个管理方面的概念，是众多管理方式当中的一种，都是希望通过采取一定的管理措施或手段来取得更好的成绩、实现更多效益。
当然，绩效管理的方式，重在激励，通常的做法是把个人的收益和公司目标挂钩，来实现互动，从而提高个人的积极性和创造性，使个人尽可能地发挥自己的最大潜能来为公司创造尽可能多的价值。
而“绩效考核”，则是绩效管理的具体手段，是整个绩效管理过程中的最后一个环节。目的是检验绩效管理的最终成果，确定公司和个人最后所得的利益。对于业务部门来说，主要考核实现的效益目标；而对于人事、后勤、财务等部门来说，则主要考核工作当中取得的成绩。前者基本上都做得比较到位，因为可以直接用数字量化；而后者则做得令人不满意，因为要考核的成绩很难量化，这也是我们大家都困扰的问题。
这样，“绩效管理”的整个过程就分为如下几个阶段：绩效目标的制定，绩效目标的分解和落实，绩效管理的具体实施，实施结果的评估和考核。
非常赞同eleven所说的，绩效管理，要取得良好的效果，应该把重点放在实施的过程当中，在这个过程里，公司总经理应该和各部门员工进行互动，“在不断的计划、执行、评估、改进的过程中，逐步达成业绩目标”！

[此贴子已经被作者于2009-12-13 1:49:05编辑过]

爱琳

发完贴子我还在心里嘀咕和懊悔：是不是把讨论的起点弄得太低了？整得好象别人都不懂啥是绩效管理似的，还得这样从基础开始？这坛里的高手可是多了去了，岂不是自找难堪，让人家笑话我小儿科吗？
直到看到11老师和wuketid大哥（不知是大哥还是小弟，为表示尊重，先叫着大哥吧，以后弄明白了再改过来哈）的肯定（其实是对我的鼓励），这才把悬着的心放回肚子里。呵呵，鞠个躬：谢谢了哈！

也期待和感谢广大网友的热心参与和支持。只有这样才能使栏目越办越好。大家的参与就是对我和栏目的最大支持，当然也是对财务经理人网站的支持了。

爱琳

向wuk专家学习了

zddoctor

绩效管理不等同于绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节，二者之间的关系是总体与部分的包含关系。 所谓绩效管理，是一个系统的、整体的过程与结果结合的工程。
绩效管理的主体部分就是企业战略制定、目标的制定和分解、职能战略和目标分解最终到部门目标分解乃至个人目标分解。个体、部门绩效引导方向必须与企业战略和中长期目标一致。这是最重要的一块，然后，根据战略调整重点和目标设计合理的绩效指标、计算方法、数据采集方式、简单数学方法构建选择合理的目标值和最低值（一般主要是均值、众数、中位数选择的问题，需要详细的测算方案和数据测算结果）、指标的管理意义、运作中指标数据分析、差异分析、改进指标或考核方式或进行绩效辅导。
当然，需要做绩效管理的制度和文件，从目的、适用范围、定义、考核方法、周期、结果性应用等进行规范。其实也就是PDCA（计划、实施、检查、改善的循环过程）。离开战略单纯谈绩效，属于盲目的、形式上的考核而已，意义不大，容易出现偏差。
同时，部门、个人绩效也需要结果和过程的结合管理，通过过程管理结果、通过结果体现过程，不断沟通，调整方法、绩效辅导，使其达到设定的绩效目标。
一家之言，仅供参考，呵呵，ELEVEN是比较专业点。目前我们在深圳这边企业不少做绩效的，但专业人员的素质、业务能力却停留在为了考核而考核的层面上，设定的指标不合理、方法不合理，被考核部门工作具有多样性和很多特殊情况，如何通过绩效合理考核，也难以回答，给被考核部门一种毫无信心的感觉，结果是为了实现老板的想法而已

[此贴子已经被作者于2009-12-14 10:39:38编辑过]

zhouguanghui88

议题很好！参与讨论！
绩效管理很值得研究。

爱琳

看来zddoctor对于绩效管理方面有丰富的实战经验，在实践中同时也发现了很多问题，并有很多思考。比如最现实和主要的问题是：专业人员的素质、业务能力停留在为了考核而考核的层面上，设定的指标不合理、方法不合理，被考核部门工作具有多样性和很多特殊情况，如何通过绩效合理考核，也难以回答，给被考核部门一种毫无信心的感觉，结果是为了实现老板的想法而已 。
正是因为这些因素的存在，使得很多企业的绩效管理出现“认认真真走形式”的局面，绩效管理难以起到最初设想的目标和作用。有的甚至会出现人力物力方面的浪费和心理层面的负面影响。
实践之中出真理。期盼zddoctor多从实践的角度发表些有价值的观点和见解，大家共同讨论和学习。哈哈，算是做贡献了

zddoctor

呵呵，仅仅是根据一些貌似还不错还很大的企业做绩效的过程中存在的问题发表点见解而已。爱琳同学见笑了。
绩效与战略导向必须具有高度的一致性，如果绩效结果应用非常严格，对被考核部门、人员的职位变迁、收入影响较大。那么绩效的方向就会像一个指挥棒，指向哪里所有人员的努力方向就会朝那个方面努力甚至通过各种方法、手段（真实的或虚假的）努力，如果与战略和经营目标相悖，无疑对公司战略目标的实现和中长期发展会形成无法估量的损失和隐患。对具体方法和工具，个人有一点想法。
其实，BSC是一个很好的战略评价工具。有了战略思想，使用合理的方法、工具，结合精确而严密的对各部门工作地分析，相信效果会有一个提升。BSC结合KPI，BSC财务角度，从企业赢利性、成长性、流动性、风险性、生产性四个方面分解战略；客户运营角度，其关注点是产品的品质、价格、反应速度、服务体系，通过这些反映其满意度，当然，根据一般企业的战略思想，新客户的开发、原有客户的维护也是管理理念之一；内部运营，根据总体战略分解的职能战略，如研发战略（开发成本、项目周期、新产品开发数量与效率、专利要求，含外观和功能，创新等）、人力战略（人员结构、技术与其他的比例、流动性、人员配置、员工教育培训等）、财务战略（如激进的财务扩张、谨慎的投资、现金管理等，本人不是很专业）、生产战略、采购策略等，设计好指标及考虑个工作岗位的多样及差异性；学习与成长，如何体现公司学习与成长性，知识体系建立和运营体系建立。
KPI上，key performance index，不能眉毛胡子一把抓，要体现一个KEY（关键），即体现、影响这个工作、部门目标实现的关键性因素。这里需要HR做的就多了，本人是做运营管理，呵呵，对此不是非常清楚，但比较公正、真实、准确的，符合公司战略发展和规划的组织架构、部门职责、编制岗位及职位说明书、工作分析（方法很多，座谈，观测法，问卷调查法等）进而设计合理的目标。
至于是不是需要使用360度，需要考虑考核成本、效率等。

[此贴子已经被作者于2009-12-15 10:39:36编辑过]

wxzgnhz09

过程与结果的关系