[讨论]裁员冲突怎么办？

吉娜

裁员问题的冲突
　　
刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分二十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。
该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问："这份备忘录不适用于我们厂吧?"总经理回答，"你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。"王超辩解道："可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。"刘明则说："我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。""无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!"王超说完，气冲冲地走了。刘明心想："这正是我要做的。"但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。

假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？

sun

匆匆一瞥，这个案例很好啊，未经仔细斟酌，我就先抛砖引玉吧~

对于刘明总经理的一刀切做法，个人是十分的不赞同的，似乎这种办法正是现实中很多企业改革的缩影，也几乎成了惯性思维了。却不知，未经认真调查的粗鲁做法，无法解决企业存在的根本问题，这次裁了20%，下次呢？就该整个砍掉下属公司变卖资产了吧。。。

个人理财中一个很著名的观点，钱不是省出来的，是要动脑筋挣出来的，这是两种截然不同的关注点。并不是说成本不重要，而是在市场有限的情况下，成本的缩减是极其有限的。那么，在大幅度削减成本之前，是不是先要问问自己，到底为什么亏损？
为什么王超的工厂挣钱，其他工厂赔钱？如果是因为市场的原因，是不是应该据此调整企业战略，砍掉那些不能满足市场需求的工厂和部门；如果是因为个人能力的原因，那么该撤的撤，该辞的辞，原因清楚了，才能做到毫不手软！

如果必要，裁员是允许的，但是，裁谁不裁谁，不是依靠个人喜好，而是要为企业保留住那20%的精英人群。

如果我是董事，先要考察一下刘明的能力了

COSCO

支持刘总的决定。

1、总经理对董事会负责，存在信托责任。

2、该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，时间紧迫，这时候裁员的猛药下去效果比其他手段来的短平快。

3、裁员二八原则也适用阀门厂，未必所有员工都是绩效非常好的员工，否则也不会有王超厂长的存在必要。

4、依据王超厂长的逻辑，亏损厂的员工都应该裁掉？



两点担心：

1、阀门厂部分员工被裁掉后，阀门厂其他员工的情绪安抚工作；

2、此次裁员20%的方案属于公司重大决策，这对董事会也是一个很大的挑战。

解决之道：

1、王的大局观不够，刘向王表述时的态度过于僵硬。常务董事最好站出来，做好协调人角色。

2、如果1行不通的话，最后走董事会程序。





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[此贴子已经被作者于2010-3-17 0:13:19编辑过]

望日

早晨一开电脑就看到这个案例，忍不住说两句话:

总的说来，我不赞同刘总的做法，其原因如下：

1 一刀切的做法，会伤害了大多数职工的工作积极性，，会不会导致人心涣散，不利于团队建设？
2 砍掉了20%的员工，一下子裁员那么多，那20%精英是不是也会感到自己危危可及？
3 裁员也是需要策略的，如果没有一定的策略，会不会激起民愤，造成非预料中的后果？
4 裁员这么多人，一定会带来利润么？经营效益就会上去么？会是这么简单的原因么？也许可以解决短期的资金需求问题，但是长远看呢？


提这几个问题，不是说就不能裁员了，而是要审时度势的做事

禾芒

比较赞同Sun的观点。
1.为什么一定要裁员？仅仅因为亏损和年底要还贷款就实施裁员，容易成为公司惯性动作，这种做法无疑是饮鸩止渴，是短期行为，对公司员工的伤害导致的后果远比获得的利益大。裁员是一把双刃剑，使用应慎之又慎。
2.解决亏损和还请贷款，方法不只是裁员一条，尽管其可能是比较直接的方式。解决亏损问题，是否重新审视是各业务单元的情况？比如，阀门厂为什么赢利销售额超指标？其他厂亏损是什么原因？还请贷款是否有其他方法，比如让股东增资、银行借款？
3.即使是要裁员，应该充分考虑技巧，比如，是否可从管理层开始，公司集体减薪？一方面这样做，可减少支出，达到止损的部分目的，另一方面，有些员工也会自动离职，公司的凝聚力还在。
4.应对总经理的能力作出重新评估，其考虑问题、解决能力可能存在缺陷。
5.与王厂长做好沟通。

YIYUN

裁员，这个我经历过，每三年一大裁，每年一小裁，无论总经理、财务总监，还是一般的员工，都会被裁。
裁员，对于企业来说是把双刃剑，其造成的影响无论好坏，都不能低估。关键是要拿捏恰当，是一门领导的艺术。
这个刘总的水平不敢恭维，首先要深刻的理解：
裁员的原因：裁员不是为了降成本，裁员是为了整合架构、精简人员、提高协同、加快效率，而不是一般人所理解的为了降低了人工支出。
每一次裁员的过程对于企业不是痛苦的过程，而是一个反思的过程，在企业昌盛的时候，公司信心十足，开发了太多的项目，招聘了太多的人员，设置了太多的架构，难免会造成人浮于事，运营效率低，不赚钱的项目在消耗资源、不应有的架构在降低效率......
裁员的时机：一定要在企业的盛世裁员，而不是等危机显现的时候，正如向银行贷款一样，企业有钱的时候才容易向银行贷款，等破产的时候谁贷给你呢，所以裁员要把握好时机，在盛世的裁员，就是一场变革，而不是一场血雨腥风。
裁员的动员：无论在任何时候，给员工灌输的思想都是，企业随时可能变革，企业随时可能裁员，在业务要用绩效说话，员工一定要有危机意识，要知道自己的绩效，那么哪个部门会被裁，哪个部门的人会被裁，就不意外了。
裁员的恶果：首当其冲的是员工的危机感，反正我的公司经常裁员，麻木了，归属感谈不上，但是只要企业有发展的平台，还是会吸引人的，所以公司的一直发展的平台才是员工最看着的，而不是身边的同事是否裁员。
所以建议这个刘总，不要简单的发文裁员，而是进行机构整合，在整合的过程中，去掉一些效率低的部门和人员，就顺理成章了，而不是大逆不道了，呵呵。
对于这个绩效尚可的阀门厂，要对其运营效率进行测试，拿数据说话，且这个部门是否可以和上下游的部门整合，如果这个王厂的能力强，可以兼任其他部门的领导，这样就可以减少一个小管理团队了.....

a_leebo

裁员必须讲究方法，尤其是理念，也不仅仅大锅饭叫公平

吉娜

这个问题已经讨论到管理决策的层面上了。那好，财总们我们再来试着看，如果你是这家公司的财总，面对企业这个经营情况，你会给总经理怎样的一个建议？你觉得用裁员的方法是有效可行的吗？有没有更好的方法让企业渡过难关（我们要考虑是企业的经营及财务现状）？

[此贴子已经被作者于2010-3-17 21:00:07编辑过]

季节花开

以下是引用吉娜在2010-3-17 12:01:00的发言：

这个问题已经讨论到经营决策的层面上了。那好，财总们我们再来试着看，如果你是这家公司的财总，面对企业这个经营情况，你会给总经理怎样的一个建议？你觉得用裁员的方法是有效可行的吗？有没有更好的方法让企业渡过难关（我们要考虑是企业的经营及财务现状）？

[此贴子已经被作者于2010-3-17 12:03:35编辑过]

看来这个时候是财总们大显身手的时候了。

我在想一个问题：刘总裁员的态度那么坚决，而且放话出去了。但是现在他要向上提供决策依据，缺少强有力的证据。肯定会求助财总的。

如果你经过财务数据分析，找到依据，而这个依据却无法支持刘总的决定，你会怎么办？

sun

COSCO 提出的一个问题值得大家深思：该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，时间紧迫，这时候裁员的猛药下去效果比其他手段来的短平快。

在这种形式紧张的情况下，总经理应该如何办？

我倒是觉得，正是趁此机会，大力表彰和鼓励王超的阀门厂，让大家意识到，只要企业做得好有钱赚，从上到下都支持。然后裁掉那些既没有市场又领导不力的工厂，也不用20%的裁员了，直接全员裁掉吧，把精英员工调至其他需要他们的工厂或者部门。

这种赏罚分明的做法，既可以调动大家的积极性和热情，也起到了削减成本的目的，比一刀切的做法要好很多。

当然，所有这一切的前提是，没有裙带关系，没有政治斗争，没有外力干扰。。。。