关于企业审批权限执行过程中的问题讨论！

sun

周六的时候，北京沙龙活动的讨论主题是《企业审批权限设计》，在这个讨论中，有两个很有代表性的案例，和论坛上的朋友们也分享一下。

案例一：

公司费用报销制度规定，总经理的费用，由董事会委派的财务总监和公司董事长签字后方可报销，但是总经理每次都是让手下经办人员申请费用，然后自己签字就可以直接报销费用了。财务总监知道这个情况，但是却不知道这件事情是不是该管？管到什么程度？应该用什么样的心态面对此事？

案例二：
公司规定，100万以上的采购合同，需要总经理和财务总监签字认可后方可执行。采购部门为了逃避总经理的质询，经常是把一份100万的采购合同，拆分成20万的服务费合同和80万的物资采购合同，这样就避免了直接面对总经理签字的质问。或者是把100万的采购合同，拆分成两份50万的采购合同。面对这种情况，企业审批权限在设置的时候，应该如何考虑？如何防控？

alex0823

案例一，这种事很多，财总是很难管的，尤其这个财总是职业经理人，

是从人才市场上招聘来的时候。

案例二，如果100万的合同拆成2份合同，财总也很难发现，很难防得住，

不过审核的重点还是在于这批物资该不该买，价格合适不，资金够不够

这几个问题，即使是合同分拆了，重要性程度也不会下降，

审核2个合同的时候还是会都考虑上一遍，所以我觉得问题不大

杜拉拉

sun提出的两点都是在实务中常发生且棘手的案例，我认为解决问题的根本点不在于付款阶段的审批权限，老总在审批每笔付款时所考虑的大多是付多少、该不该付的问题，即使是为了逃避再上一级审批而发生分拆、转移的现象，也有情可原或说领导不会局限于这些小问题上。重点在预算编制及考核，暂且抛开总经理费用没有董事长审批以及合同拆分躲避总经理签字等事项的内控意识问题，以全面预算作为发生所有经济业务的基础，根据年度预算执行情况考核各部门所完成的工作经济效益。也就是说合同可以分2次或更多，总经理可以要求下属申请费用，但最终都要归集到预算完成情况和考核体系当中。

henry

以下是引用sun在2010-6-7 10:57:00的发言：
周六的时候，北京沙龙活动的讨论主题是《企业审批权限设计》，在这个讨论中，有两个很有代表性的案例，和论坛上的朋友们也分享一下。

案例一：

公司费用报销制度规定，总经理的费用，由董事会委派的财务总监和公司董事长签字后方可报销，但是总经理每次都是让手下经办人员申请费用，然后自己签字就可以直接报销费用了。财务总监知道这个情况，但是却不知道这件事情是不是该管？管到什么程度？应该用什么样的心态面对此事？
<企业审批权限>是一个企业内部控制的基础，它的目的在于让每项重要的业务活动都处在合理的授权、监控和批准控制下。总经理的这种做法是审批权限设计所无能为力的。财务总监在面对这种事情时，需要考虑当时的具体情况来进行：
如果董事会对财务总监的职责有明确书面的要求，即对总经理的失职行为进行报告和监督，财务总监可以以事实为依据，向总经理进行劝说。如果财务总监没有这方面职责，就需要有董事会指派的内部审计来对公司所有重要的政策和流程及其执行情况进行检查，并报告给公司最高管理者：董事会。
案例二：
公司规定，100万以上的采购合同，需要总经理和财务总监签字认可后方可执行。采购部门为了逃避总经理的质询，经常是把一份100万的采购合同，拆分成20万的服务费合同和80万的物资采购合同，这样就避免了直接面对总经理签字的质问。或者是把100万的采购合同，拆分成两份50万的采购合同。面对这种情况，企业审批权限在设置的时候，应该如何考虑？如何防控？
这个与上面的问题一样，是无法通过审批权限设置解决的。但可以做为一项特殊要求由总经理提给采购部经理：不容许任何的故意的合同拆分。同样可以由内部审计定期(通常是1-2年)对公司所有重要的部门和业务环节的执行情况进行审计。审计结果要上报给公司董事会的，所以有了内部审计制度，大部分的职业经理人是不敢胡来的。