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CFO(首席财务官)是现代企业管理中非常重要的高级管理职位。从发展趋势看，CFO将成为公司的战略决策者和价值工程师，CFO制度将是现代企业的必然选择。基于此种情况，2005年8月12日在北京召开了“现代公司治理结构下的CFO角色”高层论坛，研究和探讨CFO前沿管理问题和CFO管理模式问题。
主持人：谢谢白先生。现在我们请清华大学会计研究所副所长杜胜利先生演讲。他演讲的题目是：CFO在公司治理中的角色和地位。
杜胜利：各位同仁下午好，组织者给我出这题目叫CFO在公司治理中的角色和地位，我想了想从三个方面跟大家做一个交流，用四十分钟的时间。第一个问题我想跟大家探讨一下CFO的地位和角色从国际范围内我们怎么去看它，或者说在国际上它是怎么样的一个现状。说到国际肯定我们要先说美国了，因为知道美国的CFO应该说它有几个阶段，总体来讲CFO这个词是美国的企业在上个世纪九十年代初率先使用这样的词，当然这个词的使用呢，我是感觉它不是一个词的变化，我认为在CFO的背后，它隐含了一个叫CFO制度，它不同于我们中国的制度，也不同于我们市场经济下的财政总监，所以CFO有它深刻的内涵，在美国总的来看CFO它的地位和角色，总体上来看它实际上是CEO的战略伙伴，这是一个基本的定位。九十年代初这样一个定位之后呢，大家知道以后我们有了会计信息的失真问题，就是说这个战略伙伴关系强调的太多了，所以就有人从新又提出CFO应该有双重的，一个就是战略伙伴，就是参与战略的制定和实施，同时它也是一个官价，所以现在在美国，它从新强调了CFO和CEO同等的法律地位，在报表上同时签字就强调了他们有同等的权利和地位，所以这样来看战略伙伴和官价双重的定位是美国CFO双重的定位。
在美国公司管理上来看，我们知道过去CFO是一个更强调（控制作用），现在它除了这个纵向的控制之外，还强调企业内部的成员之间的横向服务关系，所以由纵向的控制延伸到横向的服务关系，这是美国CFO另一个基本的变化。这两大变化它本身隐含着CFO制度，那实际上就是说CFO本身已经进入高层决策，而且他是在权责利上和CEO是同等的。
然后是德国。德国是更多强调CFO的控制作用。德国有些企业有CFO这样一个称谓，更多的就是一个管理控制工程师，就是有一个高层人员组织设计和实施，这个人员是谁呢，就是德国人讲的管理控制工程师，在德国这个CFO更多的表现为管理控制工程师，这个管理控制工程师更多的是控制作用。
那么在英国，英国实际上更多使用的词是财务主管，CFO在有些企业也有，更多的企业是使用财务主管。这就说明在英国更多的强调CFO是强调控制系统，但是在地位和角色这个问题上呢，在英国实际上有三把手除了董事长和CEO之外就是财务总监。
在香港从它的称谓上就可以看出它的CFO的角色很到位的，很多企业叫财务总裁，从这个意义上讲它强调CFO的职能，他是财务上的，从香港这个做法上来看，在CFO底下可能还有一个职位叫财务主管，从香港这个制度上来看，更多的是强调CFO是财务的头的角色。
在日本应该说近几年才引进CFO这样一个职位，或者是说在公司治理当中有这样一个制度安排，但是它有非常重要的一个特征是什么呢？CFO更多是叫副总经理兼CFO，那就是说在日本首先是把CFO作为一个管理团队中的一员，作为副总经理这样一个职位出现，他同时兼任CFO，他更多的强调CFO实际上是管理团队当中的一员。从国际范围内看目前是这样的一个状况。
综合这几个国家和地位的情况来看，我们最后发现，CFO制度下，我们今天时间有限，很难一句话把这个讲得很细，但是我们观察到他这个CFO首先是一个董事会成员，就是说他在重大决策问题上他和CEO，COO，CFO这三位重要的内部董事，进入董事会，大家知道国外的董事会更多的是外部董事，他的执行董事当中这三位是重要的成员，在决策上他和CEO和COO是一样的。在执行层面上CEO制度下背后隐藏了一个执行关系，在执行董事会决议执行公司战略的层面上，CFO要对CEO负责，就是执行权是统一的，第三个特征是强调CFO的管理职能，我们以前是两个角色不太好扮，一个是有执行，还有监督的职能，现在在CFO制度下，国外的做法更多是强调管理的作用，所以它设置了控制系统，这主要是对战略执行的控制执行，不是我们传统意义上的内部控制，我们保证我们的资产的完整，效率啊，但是在战略执行和管理系统，更多的是执行，所以在这个问题上，CFO它扮演了一个管理监督者的作用。
所以我们发现国外很多的管理审计，或者我们讲的经营审计，现在很多人在考这个CHA，这几年我们强调公司治理之后财务监督特别是以股东身份的财务监督，是由董事会里面组成的监督会，外部财务监督更多的是由这个审定委员会实施的，所以我们发现很多企业它的内部审批部门是归CFO领导的，有些人就觉得这个好像不大顺，但是后来我们发现凡是归CFO的内审部门，主要是经营审计，不是财务审计，就是这样。
第二个问题就是CFO的这个角色和地位的现实状况，我们现实状况呢，我想这样，我们在2003年有一个调查，我跟大家说一组数字，它是调查了各类企业，也就是国有的民营，企事业单位都有，那么国内公司，国外公司，上市公司，非上市公司，大概他调查了1450多人，它有几个数字我跟大家说说。
一个这里面得到一个答案是70％的单位是按照会计法设置了这样一个职位，有30％的企业没有按照会计法设置这样一个职位，这是一个结果，那么这是一个数字，第二个数字，在称谓上，我们这里面这个调查对象当中有67％的企业管我们财务最高负责任叫总会计师，叫财务总监的有14％，这个主要分布在民营企业上市公司和部分集体企业，其他的叫首席财务官财务总裁这样占5％的企业。第三组数字，79％的总会计师是单位领导班子成员，一部分是单位的党组成员，这部分占21％，CFO进入董事会的有19％，这个数字很重要，我们说过，从国外的实践来看如果CFO不能进入董事会不能进入决策层，这个CFO制度就和财务总监制度就很难区分开，这个数字很重要的。
我们看看这个现状的排位，这个现状的排位CFO到底排第几位，大概有30％的企业，总会计师在单位领导班子当中是位于总经理或者行政总裁之后，那就是说排二把手，这样的这是30％，另外还有30％是它排在总经理和业务总裁之后，就是排第三，我们非常关心第三个数字，仍然有30％多的人，在班子成员当中排在最后一位，就是各占三分之一吧。
我再给大家一个数字，就是说在总会计师的到底由董事会聘任还是什么部门委派这样一个文化上可以看，董事会任命委派的26％，单位行政负责人任命的占24％，由政府主管部门或者上集部门认定的这个大概占25％，从这几组数字可以看出现在总会计师在公司治理当中的地位，我们可以看，归纳一下，首先第一个就是总会计师财务总监和首席财务官在目前企业当中的称谓不一样，而且在企业当中的地位和角色也不一样，我们讲重要不在称谓重要的是在公司这个治理结构当中，公司管理结构当中，他到底占有一个什么样的位置和地位。
第二个现象就是说我们从刚才的数字不难发现中国的总会计师我们归纳为四个现象，就是缺位，我们这个数字也表现出来了，第二个是空位，它有总会计师，但是没有很好的人选，第三个是末位，刚才也说过了，第四个是错位，我们真正的CFO制度在决策层面上要进入董事会，在执行层面上他是财务的头，在财务问题上要统领，同时要对CEO负责。但是现在我们很多企业的CFO是不仅如董事会的所以是一个错位的概念，这个非常有趣的就是我们调查CFO你认为你对谁负责，你应该在什么样的位置，我们很少有CFO回答说我应该进入董事会，这样一个错位，有一个错位的思考。
第三个问题就是主管部门任命，大股东委派还是聘任，这个也值得我们观察，我们发现很多国有企业，想在企业当中，我们说三个人，主管部门在这些问题上，我们最近也发现国资委管我们的企业也在进行一种探索，我们从前年开始招聘大型国企高管人员每年一半以上是招聘总会计师这个职位，国资委它的招聘这个职位跟过去讲的党管干部和过去讲的还不一样，国际市场当中党管干部加市场选择，由主管部门招聘的时候这个决定权是在哪，是国资委还是企业领导班子，从这个趋势上看这个还是有所突破的，当然还有大股东委派的问题，现在我们发现CFO作为一个董事会成员，母公司向子公司派出的是董事，财务总监是董事聘任的，我们发现很多的企业从实质上实际上已经在实行董事会聘任这样一个职能。
第四个问题就是对主管部门负责，对大股东负责，对董事会负责，对总经理负责，这些问题也是CFO目前的状况，现实状况。因为我过去在大型国企做过CFO，在这些问题上我比较尴尬，主管部门我也要汇报，大股东，董事会总经理，就变得很茫然，在CFO制度下你要发现在决策上你要对董事会股东负责，在执行公司战略的时候你要对CEO负责，你行使管理监督甚至财务监督的时候，你发现你对股东会股民也好，你负责的这个，或者是你这个责任承担的不一样，所以我们把CFO的责任归纳成为一个法律责任，经营责任和管理责任，这三个责任要互相制约，同时要完成一个所谓外部的股东的外部责任，同时也有内部责任，在这个问题上我发现这是一个现状。
最后一个就是说行政领导成员党组成员和董事会成员，我当时谈到，他在公司治理的角色问题很大程度上取决于这个定位，大部分CFO做到了行政领导成员，相当部分的CFO不是董事会成员，甚至有部分也不是党组成员，这是我们讲的现状。
最后一个问题我想跟大家分享一下未来CFO的角色和定位，我们说的未来就是现在我们企业处的一个环境叫经济的全球化，在这样的背景下国内外和国外企业的坐标是一样的，起点也应该说是一样的，很多国外企业频频出问题也是在坐标改变的情况下，他没有很好的设计这个机制，所以就出现了问题，这就成了我们国家探讨这个CFO的角色和地位，国外的企业也在探讨，他们也讲我们的CFO到底是穿开裆裤还是联裆裤，这个问题是有国际性的，这几年研究CFO的人很多，国外也有，国内也有，我本人在清华大学我其中就是研究CFO的三大框架，这个是基于国际视角的，我们的研究，或者看国外的研究，大家可以看，其实CFO制度要作为一个执行官制度的一部分的话必然要处理CFO在公司治理当中的治理关系和管理关系，我们首先看治理关系，在治理关系当中，我们看这里面在CFO有一个首席执行官，我们就说到CFO制度就必须得谈CEO制度，CEO制度我们发现它和我们在企业制度当中，它实际上是第三阶段，大家知道最早的企业这种治理制度，实际上是总经理制，以后我们特别是中国的企业有了公司法以后，有上市公司以后我们是董事会制度，那么现在是执行官制度，或者说是未来的选择，这三种制度是截然不同的。
总经理制度下，是由一把手说了算，我们国内也有一些企业，很多企业要董事会制解释成董事会领导下的总经理负责制，董事会制度他讲的重大决策所谓集体决策，我们讲的三权分离的问题，有董事会股东会，还有执行监督权利当然中国的监督和美国的监督不大一样，不管怎么样这个执行官制度不一样是在三大背景下形成的制度，企业的国际化使得企业的管理难度加大了，怎么在国际环境下加大控制，防范风险，金融化我们企业要更多使用金融工具，更多面对金融市场，这时候你发现金融方面需要专家决策，所以这样就需要领导层的制度不得不发生一些变化，CEO制度就是这样形成的，所以我们说这个CEO是一半董事长一半总经理，这个我很同意。他应该比过去董事会制度下的总经理的权利大一些。另外一个就是说一半总经理什么概念，就是在CEO制度下，他这地方有总裁，CEO制度下的总裁它的权利和责任缩小了，我们发现很多企业的总裁兼COO在国外的企业CEO制度早期的时候，它更多的时候是董事兼CEO，总裁兼COO，现在我们发现美国一些企业是CEO兼总裁，这样的情况也是有的，所以它们是不一样的。
这样的背景下我刚才说了我们CFO属于什么样的角色，我们的治理关系，我们在重大决策上我们作为一个执行董事是应该进入董事会的，这是讲决策的问题，对执行问题它要对CEO负责，第三根线就是监督，在财务监督上，它要很好地配合内部审计委员会，聘请外部审计事务所实施的外部财务监督，是这样的关系，这是它的治理关系，它下面的三根线很重要，我们发现了国内的企业包括上市公司很少有这样设置职位的，在CFO下面有两个职位，一个是财务主管，还有一个就是CIO，很多在座的同志是搞信息的，我们看了一个美国的CIO杂志，它对美国500家企业做了调查，17％的企业的CIO对CFO负责的，不管你这个头叫CIO还是叫什么样的名字，它总体来说是一个信息系统，这是国外将来会计的趋向，就是说在信息时代，会计作为一个信息系统，它很难永久地独立存在，它纳入企业的管理企业这是一个大势所趋，这是未来个趋势，我们发现国外很多大专院校把会计系和信息系合并，这些都值得我们观察。
第二根线就是司库，在香港有这样一个职位，我在大陆目前还没有发现，我们没有发现这个职位并不是说我们没有这样的事可做，我们今天汪主席已经来了，他在这个领域当中，我们发现金融这个概念，我们国内企业在艰难地做一些常识，我过去也是中国财务中心的副秘书长，我们发现企业的财务公司实际上就是起到了企业司库的功能，2002年是强调财务公司的信贷，长期融资，2004年改了七个办法，财务公司更多的强调企业自尽的集中管理，这实际上就是一个司库的问题，所以我们虽然法国这个职位，但是我们有这样的事在做，它表现在三个方面，第一个形态就是有资金管理部，或者搞一个资金结算中心，当然这个结算中心是有争议的，第一个现象就是司库的内在要求。第二件事情是很多企业申请财务公司，中国到目前为止我们只有75家财务公司，2005年的办法出台以后门槛降低了，但是很多企业设立财务公司还是一个很艰难的问题，第三种形态就是这个是有争议的，现在一些大集团公司它有金融控制公司，比如说金融保险，我们讲这个体制，我们怎么看它，有人说我这个企业进入金融产业，也有人说不是，我这个是为我的产业提供金融服务，关于财务公司也有这两种争议，它的整个资产，利润，营业额相当一部分，是一半以上在他的集团占分量很重，问题是你怎被看，在我们这看来实际上它都是司库功能的放大，这样的话就是司库第二根线。
第三根线是什么呢？就是CONTROLLER，在德国它叫管理控制工程师，实际上在CONTROLLER领导下，现在大家知道内控系统，我们研究表明它更多的是管理控制，整个企业的战略实施，我们前几年讲的提高企业的执行能力，需要一套系统，这样一套系统实际上是企业的一个完整的系统，它是一个系统，不是多个，这个系统需要有人设计，有人监督。还有在CONTROLLER下面就是我对我的子公司的管理，一个大的跨国公司基本上有CFO，CFO在一些小的企业没有，现在我们国内前些日子我们的调查也说明这个问题，只有大企业在有CFO，大企业有了CFO以后，你发现子公司这个CFO怎么办，我们发现很多企业子公司更多的是使用CONTROLLER，这就说明母公司的CONTROLLER和子公司的CONTROLLER有一个虚设和实设的关系，比如说子公司上市公司，你首先让它进入董事会这些问题，不管哪种关系，如果强调集权这个CONTROLLER就在上面来任命，如果强调虚线，比如说我们发现相当一部分上市公司它作为一个公共公司，以母公司对它的CONTROLLER可能这种集权，这种控制呢，可能稍微削弱一点，更多的要采用分权机制，所以综上所述，我们认为在CFO制度下它的治理关系，管理关系，那么这六个方面，加上刚才说的母子公司，这两条线根本是这样的框架。国外的企业我们发现在CFO它的司库和CONTROLLER这两个职位多一点，大部分的企业底下是两根线条，一个是CFO放在CONTROLLER那里，这是这样一个情况。
那么说到未来选择呢，这个问题还有一个所谓CFO的角色问题，大家可以看，我来演讲的时候也在琢磨这个事，我必须告诉大家，在我的CFO管理前沿大家可以拿来看一下，CFO是公司战略的决策者，财务的执行者，流程系统的管理者，业绩评价管理者，公司控制管理者，我是做了这样的归纳，现在我就在想这个问题，如果我们把公司的治理和公司的管理这两件事有机联系，咱们有区别的话，你会发现它的有是有联系的，在公司治理当中你表现什么样的角色？
我们以美国为例，在中国强调观礼这个角色，国外强调治理这个角色，第一它应该是一个战略的决策，第二就是财务的执行着，CFO要在金融市场作战，所以在CFO制度下，他一定是一个金融的专家，我们发现很多金融专家到企业做CFO是一个非常明显的趋势，你发现他是这样的，是财务的头，第三个是他是管理的监督者，我想我们认为这是CFO未来在公司治理当中可能会扮演这三个角色，这三个角色大家可以看，实际上最终来看，应该说用一句话来概括，就是我在CFO管理才能这本书上说过，我觉得CFO实际上是它是公司的驾驶工程师，企业按职能管理按板块实施，什么是企业的系统，大家知道企业信息系统，我们现在强调物流系统，还有人流，人力资产，人力资本，当然还有价值，在这背后是隐含了一个价值，对价值流的整合，是最终CFO的角色，这就是我们从这个角色来看，具体从管理模式上来看，比如说现在企业的变革，企业的重组上市分拆并购，现在很多的企业管理，成本管理，如果我差异化战略成本就不是削减的问题，我是怎么样提高他的开支，当然还有一个计划预算管理，这个事作为CFO大家知道预算领域，尽管美国有些企业搞超越预算，在未来的岁月当中，企业应该更多的对未来的预算管理，作为资源价值管理者，企业的债务重组，这是一个，还有一个立体关系的管理，企业有一个利益相关的理论，一个企业除了股东满意其他人不满意这就有问题，所以利益相关者这个利益关系谁来整合，所以CFO责无旁贷，关于资源价值管理还有我们讲到的一些问题。
第三个这个角色就是说，比如说我们大家知道自从波特提出这个战略模式以后，我们企业必须搞清我们的环节，哪些地方在破却价值，哪些地方在增加价值，第二是我们企业更多不是按职能实施管理。业绩评价管理者，首当其冲的就是降低代理成本。我们未来的企业的评价不一定看预算，看评估，看一个均值，是看最好的水平，还有就是公司的控制管理者，一个是公司的内控，我们发现国外一些企业内控不错，但是还出问题，最近大家也强调风险，最终还是要强调资本，就是企业对子公司，首先你是所有者，你是资本家，这时候你这种投资，你这种资本控制怎么实施，这都是一个非常重要的问题。所以综上所述我认为在未来的选择，CFO实际上他在公司当中的定位地位和角色呢，我们给出大家这样一个框图，让大家来批判，好我的演讲就到这，谢谢大家。 | 
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