让董事会“懂事”

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《让董事会“懂事”》

作者：文林彬

在现代法人治理结构体系中，董事会是法人治理的核心，如图1所示。对于股东而言，董事会是受托者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求，对于经理层而言，董事会又是委托者，授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制，以实现其经营目标。

基于董事会在法人治理结构的核心地位，我们可以说董事会治理水平是整个公司法人治理结构水平的缩影，如果公司的董事会治理出现问题，轻则影响公司经营效益，重则使公司遭受灭顶之灾。以美国安然事件为例：最初就是因为公司董事会允许安然公司的财务总监成为LJM Cayman等合伙企业的普通合伙人，而使得这些企业可以与安然公司进行大量关联交易，随后董事会又未能对这些交易行为给予认真关注，从而使财务总监从中赚取了3000万美元的收益，继而引发了安然财务丑闻。很多人把安然事件的主要责任推给内部审计委员会和外部审计机构失职，其实从法人治理结构上看，董事会失职以及对董事会考核力度不够才是最直接的原因。所以，如何完善对董事会考核、改善董事会治理，以此来改善公司法人治理结构又成为人们关注的话题。

现实中的思考：董事会没有考核？

即便对董事会进行考核对于完善公司法人治理结构意义非凡，并且这也是很多发达国家的通行做法，但是，稍加观察就能发现一个事实：我国大部分公司的董事会没有接受考核。有两个现象可以帮助理解和接受这个事实：一个现象是国内公司董事成员要么不领取薪酬，要么就是固定补贴，即从收入上无法反映公司董事的价值，也不能体现不同董事业绩的区别;另外一个现象是国内董事会改选基本是“同上同下”的方式，在任期之内被免职的董事称得上凤毛麟角。基于这两点，我们从考核的基本逻辑就可以确定国内大部分公司对于董事会并没有考核，即便有也是仅仅停留在形式上。

不管是英美一元制式法人治理结构还是德日两元制式法人治理结构，由投资者（股东会）或者投资者委托者（监事会）对董事会实施考核是通行的做法，也是最有效的做法。但是我国现行公司法存在的较多缺陷导致对投资者，以及投资委托者对董事会考核和监督职能难以落实。

首先是股东会。我国公司法103条对于股东会的职权有明确界定，其中“选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项”和“审议批准董事会的报告”是股东会对董事和董事会有监督和考核权的明确诠释。

但是，事实上并没有这么简单。在我国现行公司法中没有顾及国有公司股权结构不尽合理的现实，仍坚持简单的以一票一权为基础的资本多数表决原则，这样，在绝大多数情况下，由于中小股东所持有的表决权很难在股东大会议案的表决中达到法定数额的要求，结果，股东大会必然演变为事实上的大股东会。另一方面，从程序的角度看，我国现行公司法对股东诉权的保护存在许多缺陷，公司法中规定持有公司10%以上股份的股东和监事会有权向董事会提出申请召开临时股东大会，但是对于董事会拒绝或者怠于召集并没有提出任何补救措施。此外，公司法没有股东代表诉讼的规定。股东代表诉讼制度被誉为“股东监督公司经营者和公司财产保全的法律武器”，这项制度的缺失大大限制了股东会对考核董事会权利的实现。由于存在以上法律上的缺陷，对于我国很多企业来说，股东会对董事会的考核往往只是停留在法律条文上，在现实中则极易演变为董事会对股东大会操纵的“倒挂”现象。

其次是监事会。我国公司法126条对于监事会的职权有明确界定“对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督”和“当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正”是对监事会考核董事的法律依据。

但是，在我国现行公司法中，监事会独立性差，权力不足。我国公司治理制度属于平行式二元制模式，董事会与监事会均由股东大会产生，其法律地位是平等的，董事会仅对股东大会负责，而无需对监事会负责。而监事会则只有监督权而无决策权，监事会行使监督权力最有效的手段仍是提请董事会召集临时股东大会，这种在实践中相悖的监事会运作方式使得监事会不能有效地发挥其应有的监督职能。另一方面，监事主要来源于股东与员工，他们的独立性都不可避免地受到诸多因素的影响，而这些人在行政关系上受制于董事会；并且监事会无权任免董事会成员，无权参与和否决董事会决策。因此，事实上监事会对董事会的考核监督职能就会落空或难以实现。

美国经验：可以给我们何种启示？

即便是在观念认识和法律环境上存在限制对董事会进行考核的客观因素，但并不是说就无法对董事会进行考核。除了投资者或者投资者委托者对董事会实施考核之外，非投资相关者对董事会进行考核在国外发达国家其实是非常普遍的做法，也有非常成熟的做法。在美国，由非投资相关者专门针对董事会进行考核评估的方法主要有三种：

1、董事会内部的自我评估

董事会内部的自我评估是评估、改进董事会治理状况的最普遍、最简便，成本最低的方法。现在一些大公司已经把这种自我评估的方式固定成一种持续的、定期的考核董事会治理状况的制度。考核董事会的治理状况之所以现已成为许多美国大公司关注的焦点，这主要是源于美国的机构投资者。统计显示，机构投资者现已成为许多大公司的主要股东，有研究表明董事会的治理状况越来越成为机构投资者选择购买上市公司股票的最主要的参考因素。因此，评价董事会的治理状况一方面可以吸引投资者，另一方面还能一定程度上增进董事会与管理层、非执行董事与执行董事之间的相互了解，提高了非执行董事的地位和作用。

2、外部评价机构对董事会治理状况的考核

除了董事会自我评价以外，外部评价机构也经常对董事会的治理状况进行考核。在美国，世界上最著名的评估机构是标准普尔公司和穆迪投资者服务公司两大评价机构。企业评价考核的内容，不同的评价机构有不同的指标体系，并且评价的指标体系也不是一成不变的，同一家评价机构也可能根据实际情况，对指标体系进行适当的修改。但是，董事会的治理状况始终是企业评价考核中的一项重要指标。

3、新闻媒体不定期组织的调查研究

媒体的舆论监督在任何一个国家里都起着举足轻重的作用，它总是以公正、客观的原则来引导着社会公众的看法。因而媒体对董事会治理状况的调查不仅会影响公众投资者，而且也会促使被调查的公司自我调整、改进董事会治理状况。

摸着石头过河：考核董事会从内部开始

通过对美国董事会三种考核模式稍加比较和分析，我们可以发现，其实评价机构和新闻媒体评价这两种模式从评价主体上看都是属于外部评价机构。现代社会是一个非常强调交易安全和交易快捷的社会，但是交易安全和交易快捷恰恰又是一对矛盾体，经济主体往往很难两全其美，多数时候只能以牺牲交易的快捷来换取交易的安全。由于经济主体追求自身利益最大化的本性使得这个困扰企业和政府的难题很难由经济主体自行解决。正是在这种背景下，作为独立于企业和政府的中介组织和新闻媒体等外部评估才有了生存和发展的空间。在国外高度发达的投资市场环境下，外部评价结果对于投资者判断公司价值进而作出投资决策是重要的方向标，外部评价结果往往能够被企业内部强烈关注，并促进企业董事会优化成员结构，改善治理结构。

外部评价方式是市场经济发展到一定程度的产物，一方面社会公众需要通过外部评价机构来了解企业的董事会治理结构状况，而我国资本市场还远远没有到成熟阶段，公众进行投资时更多是考虑企业财务表现和投资方向等表层因素，对于董事会治理这样深层的要素重视程度不足，对于外部评估的需求并不强烈；另一方面，外部评估需要具备足够权威的外部评价机构和媒体提供公众愿意接受的评价报告，而我国目前的中介服务和媒体现实环境都对外部评价机构的权威性产生明显的制约。与这两方面现状相对应的是我国外部评估机构对董事会治理情况进行评估还处于刚刚起步阶段。

从我国的市场化现状来看，建立和完善适于外部评价机构充分发挥作用的社会环境还需要一个较长的时间，希望通过外部评价来提升董事会治理还要假以时日。对于国内大部分公司来讲，从现实出发，建立一套内部考核董事会机制是较为现实的选择。

在两个案例中，前者是年收入几十亿的大型国有集团公司，有着我国大部分大型国有企业的特征，后者是年收入几千万的小型民营企业，是我国蓬勃发展的民营企业代表，两者法人治理结构环境的差异非常大。这样两个客户在很多方面相差悬殊，无法相提并论，但是都面临着如何通过加强董事会的考核来改善公司法人治理结构的问题。

案例1

国有集团公司董事会考核方案

A公司是一家在我国化工业界令人瞩目的企业，旗下的上市公司是世界上拥有研发和生产MDI能力且拥有独立知识产权的6大公司之一，其MDI系列产品在我国市场占有率达到1/3以上，在国内市场完全可以与国际跨国公司分庭抗礼。作为一家国有集团公司，其公司领导并没有因为国有体制约束而放缓建立和完善现代企业制度的步伐，近几年来进行了一系列大刀阔斧的改革，于2003年下半年引进新华信展开企业管理咨询项目，旨在全面提升企业综合竞争力，其中设计一套系统全面的绩效考核管理体系是本次咨询的重要内容之一。为了彻底贯彻客户“全员考核”的管理理念，同时完善公司法人治理结构，我们把对董事会考核纳入整个考核体系内，在设计董事会考核方案时我们强调了两点：

1．执行董事实行双重考核

客户作为一家全职的国有企业，和很多其他国有企业一样，大部分董事都是执行董事。针对这样的现状，我们在设计方案时，对于执行董事实行双重考核：作为公司的董事，按照董事考核标准进行考核，其考核结果作为领取董事补贴和董事任免的主要依据；作为公司的高管人员，按照高管人员考核标准进行考核，其考核结果作为高管年薪和高管人事任免的主要依据，从而很好解决了“双重角色”带来的考核难题。

2．对董事进行全方位考核

作为国有企业的董事，其任职资格是非常全面的，除了工作能力，还要在个人诚信品德方面满足相应的要求。所以我们在设计考核方案时，也充分体现了这些要求。从考核内容上看，对诚信品德、工作能力和工作业绩进行了全方位考核：诚信品德考核包括公司忠诚度、诚实正直、公司荣誉感等；工作能力包括决策能力、协调沟通能力、研究分析能力等；工作业绩除了与集团公司整体经营业绩直接挂钩外，还包括个人工作报告质量。

案例2

民营高科技公司董事会考核方案

B公司是位于北京中关村科技园区的一家高新技术企业，致力于宽带多媒体通讯视频会议技术产品的技术研究和产品开发、生产和销售。公司成立几年来发展迅猛，其主要产品凭借完全自主开发的知识产权和卓越的性能，成为惟一一家可以与国际生产同类产品的产业巨头相抗衡的国内厂家，产品在国内市场占有率达到了30％以上，已经成为我国宽带多媒体通信领域行业的一匹黑马。

新华信帮助客户设计法人治理结构方案的核心内容之一就是组建董事会，并制订了一套详细的股东会、董事会议事规则。董事会能否发挥预期作用成为整个法人治理结构方案能否高效运作的关键，为此，新华信项目组帮助客户设计了一套简单高效的董事会考核办法：

1．建立“短平快”的董事会考核机制

根据客户公司规模小、董事成员少、董事多由股东兼任等特点，加上又是刚刚组建董事会，所以我们给客户设计的董事会任期为1年，每年年度董事会上，每个董事由其他董事进行考核，并根据考核结果决定下一届董事成员的人选，充分体现了客户期望的高效考核机制。

2．考核内容以董事决策能力为主

对于客户这样的董事会来讲，因为基本上都是股东兼任董事，所以基本上不存在“代理问题”，是否具备适合公司需要的决策能力是董事最重要的任职资格，所以我们在设计考核指标时，决策能力是考核的核心指标，具体体现为提交的董事提案质量、董事会审议和表决过程中的个人决议等。