关于企业集团的统筹思考

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企业集团是企业性质的经济组织。具有许多不同于一般企业的特点。正是企业集团的复杂特点使得对它的认识产生了很多的歧义。对于企业集团的认识要运用统筹方法，而不能用系统方法。

　　
　 （一）企业集团的产生。

　　企业集团是在特定的环境和条件下产生的。一般的理论上讲“企业集团是社会化大生产和市场经济的必然产物”（见中国集团公司促进会编的《母子公司关系研究》），是生产力和科学技术的发展造成社会分工和专业化协作的发展等等，造成和决定了企业集团产生。但是为什么专业化分工会产生企业集团呢？或者什么样的社会分工产生企业集团呢？理论上并没有讲清楚。

　　生产的社会分工是在市场需求和供给之间平衡中，不是外在于市场的。而在资本主义社会中市场的需求和供给的平衡是以资本家的利益保证的为前提。生产力的发展碰到了资本家利益保证为前提的市场供给和需求平衡的矛盾。这是企业集团产生的社会原因。另一方面科学文化技术的发展可以不断创造出新的资源和新的机会和新的需求。科学技术发展受到了充足资本需要的限制。这是企业集团产生的经济原因。所以早期的企业集团都具有垄断的性质和特点。

　　二战以后科学技术高速发展，垄断不被允许。资本家难以通过垄断来保证自己的利益。但是可以通过企业集团的形式保证自己的利益。企业集团可以通过巨大的资本优势创造机会、需要、资源等。这时企业集团就发生了变化，成为创造机会的工具。

　　企业集团是社会分工的产物，是创造机会与利用机会的分工的产物。不是一般的生产技术分工或市场的生产供应分工等等。而市场需要或资源等都是由机会决定的。当市场竞争发展到一定程度时，更多的买方市场出现，机会成为决定的因素。谁占有了机会，谁就具有了成功的核心。谁拥有充足的资本，谁就可能创造新的机会。

　　新的机会不会在原来的基础上出现，也不会在原来的范围内产生。它总是在边缘范围和交叉基础上出现和产生。创造新的机会不是单一的企业可以承担的，不仅需要更大的规模，还需要多样化条件。这需要企业集团来承担。

　　新的机会不会按照原来的逻辑创造出来，也不会按照原来的规律产生。它总是在动荡和不稳定中产生和出现。单一的弱小的企业不能够适应动荡和不稳定的环境。这只能企业集团来承担。

　　创造机会包括新产品或新技术机会如苹果机、新经营模式机会如苏宁、新观念机会如“我要上春晚”等等。创造机会有很大的偶然性，要承受较大的冲击和经过较大的波动。
（二）企业集团的使命是创造机会。

　　当科技和生产的发展达到一定程度，可以不断地创造新的领域，同时市场竞争达到一定程度，停滞或保守就意味着消亡，创造新的机会就成为经济发展的首要任务。这一社会和经济发展的历史任务就成为企业集团的使命。（不是任何任务都是使命。只有社会和经济发展的历史任务成为使命）

　　企业集团的历史使命决定了企业集团的一切功能和组织。企业集团的一切活动都要围绕“创造机会”这一历史使命，并要是组织机会和利用机会等。

　 许多企业集团理论以为作为经济组织，企业集团的使命是赢利，是利润最大化等。这是由于不懂得高科技时代的社会分工对象是创造机会和利用机会的分工，不再是工序或技术的分工。企业集团的使命是创造机会，同时也要利用机会。企业集团利用机会仅仅是为了保证他自己完成使命，是它的一项任务。目前由于企业集团使命不清晰不确定，造成很多企业集团的实践不成功。
　　

　　（三）企业集团的内在关系。

　　企业集团的内在关系由其使命决定，是围绕“创造机会”使命，形成的组织机会、创造机会、利用机会等。围绕机会的创造和利用，企业集团内部存在着可控关系、可限制关系、可利用关系等等。许多企业集团理论局限于管控模式，因此局限于集团内部的可控关系。局限在企业组织内可控关系，就难以产生交叉和边缘，也就难以创造机会。这不符合企业集团的使命。

　　企业集团的使命及其内在关系决定了它的组织体系不是系统的和结构的。企业集团组织是结构和半结构和非结构的统一体系。企业集团的组织形态是虚实结合的。企业集团的规模越大，非结构状况越多。否则企业集团就会僵死。这种组织形态使得企业集团可以形成交叉关系和非可控关系，也就有利于它创造机会。对于企业的非结构组织目前还缺少充分的深刻的认识，所以强调管控模式。

　　许多企业集团理论讲企业集团的金字塔管控模式等实际是讲的组织形态，讲的是可控关系的组织形式。（目前的企业集团理论经常将组织模式混同于管理模式。这是基本理论错误。管理有程序性的和非程序性的。企业集团的管理模式是由它独具的程序性管理和非程序性管理的统一关系决定的。不完全受组织结构决定）

　　有的企业集团理论讲“战略决定结构”（搬弄国外的并不清晰、也不成熟的理论），讲的概念是组织结构或部门结构。不懂得不同的组织有不同的结构。组织结构并不仅仅由战略决定，它还要依据具体的环境条件形成。（否则就成了主观唯心主义了。一个人不会因为父母的“战略”决定成为男孩或女孩）。

企业集团跨地区或跨行业的交叉，要求它必须是半结构的或有一些非结构的部分，形成虚实结合的形态。对于半结构的或非结构的部分，难以或不可能全部可控制，只能够是限制或利用。就如学习组织不可控，只可利用或限制。

　　企业集团的组织体系的结构和半结构和非结构关系决定了它对于法律的需求依赖。所以企业集团重视产权的法律关系。大多数企业集团理论没有说明企业集团应该更重视法律关系的原因。

　　企业集团内在的可控关系和可限制关系和可利用关系的统一决定了它对于组织的网络化的要求。网络化组织和自组织有利于创造机会。如果企业集团内在关系全部是可控的，就不需要网络化了。
　　

　　（四）企业集团的形式和作用及对象

　　企业集团的使命是创造机会，在实践中包括设计机会、捕捉机会、组织机会、利用机会、转化机会等。要围绕它来制定战略、确定任务，建立组织，开展工作。企业集团创造机会的工作包括母公司和子公司两个方面的工作。

　　集团母公司的任务和工作主要是构想战略、安排投资、变革组织、资本运营等。这四项任务是统一的整体和过程。它们都是围绕创造机会来讲的。在创造机会中它们又是互相交织、互相作用的。这种互相作用是以时间和空间的统一为限制的。

　　社会经济的发展需要新的机会。新的机会在竞争中产生。竞争越是激烈，越能够产生新的机会。同时也伴随着各种风险。企业集团要根据自己的事业取向和要求创造机会，要在激烈的竞争环境中创造机会，要规避竞争带来的风险，就要构想战略和运用战略，以指导和保证创造机会的成功和顺利。战略是一切策略的总和与指导。战略要指导投资策略、组织策略、资本运营策略等等。在实践中不少企业集团预见到了可能的社会经济需要，积极地创造和捕捉机会，由于缺少战略指导，反而失误，被巨大的风险压倒了。没有战略，不顾一切的创新发展，“不审势即宽严皆误”。

　　根据战略的规划布局和部署安排投资，是企业集团母公司的重要任务。企业集团的投资首先是为了创造机会。其次是根据创造机会的需要去投资机会利用。投资由突破性投资、稳定性投资、保障性投资等。在不同时间中，要以某个投资为导向，以保证其他投资的可控性。这个关系必须清楚。不少集团公司一味投资于利用机会而形成垄断地位，不再去创造机会了。背离了使命，其存在意义和价值就失去了。同时造成市场不公平竞争。

　　 企业集团为了创造机会和利用机会要经常变革组织。包括变革组织体系和系统和结构等，以适应和保证可控关系和可限制关系和可利用关系的统一。TCL公司投资并购法国汤姆逊公司业务不成功，不是技术接受能力，而是组织不相容和文化不相容，是以低水准的强控制性组织文化并合高水准相容的组织文化。许多企业集团的组织调整或变革都是为了增加可控性，结果越调整越僵化。企业集团组织变革的目的应该是为了打破垄断、创造交叉、消除臃肿、软化组织、增加活力，以利于创造机会。要使组织系统中增加非结构成分，改变泾渭分明的状况已形成交错和相容。

　　 资本运营是企业集团的重要任务。一般来讲，企业集团的资本运营不应该直接为了增加利润。应该是保证战略构想和安排投资和变革组织的统一。其次才是为了利用机会、增加利润。不少企业集团往往本末倒置，也就没有了生命力。企业集团管控是资本运行的重要部分，仅仅是为了集团的战略和投资和组织服务的，不是单独的孤立的。脱离了战略和投资和组织建立或强化管控模式就失去了意义。
　　

　　（五）企业集团的运行方式是组织。

　　企业集团的运行方式决定其生存和发展。企业集团的运行方式是组织。

　　企业集团首先要组织战略构想、投资安排、变革组织、运营资本的统一协调。

　　企业集团要组织本集团力量外，还要组织非本集团的各种组织共同创造机会和利用机会。

　　企业集团组织创造机会要通过组织可控方法和不可控方法统一，组织吸引的方法、限制的方法、合作的方法等等的运用。

　　分配资源是组织的重要手段和方法。不少企业集团热衷于分配资源，争取利润最大化。也必然走向失败。
　　

　　（六）企业集团的发展。

　　企业集团的发展在于个性化和多样化以及两者的统一。企业集团的使命是创造机会，即决定了它的发展必然是多样化的、个性化的。因为市场竞争，决定了以创造机会为使命的企业集团及其战略和组织和管理要与之适应，要不断地提高整体差异化水平。没有差异就没有机会。因此提高差异化、增加多样化并使之统一起来，就决定了企业集团的发展。中国政府对于国企的模式化管理，很难造就出卓越的企业集团，只能够造就垄断性企业。

　　 企业集团管控是以增加多样化和提高差异化以及它们的统一为宗旨的。不是以效益最大化为宗旨。通过管控使集团内各种关系多样化和差异化的统一保持合理的范围和水平。通过管控使企业集团的差异化和多样化的统一适应了市场形势要求，企业集团就会长久发展，永不衰落。