[转帖]如何选聘一个优秀财务管理人员

SuperCFO

　

　　一个财务管理人员的工作分为基本帐务管理和财务管理；大多数的财务人员基本上将财务管理只理解为帐务管理，并未将工作的重心放在积极参与企业管理，为企业的发展从财务角度来提出管理意见；作为企业领导人，他通常希望财务管理人员为他提出以下几方面意见：

　　一、如何控制风险以及建立匹配企业长期发展规划？

　　投入到财务部门，因此财务部门的控制与覆盖能力往往在这一时期与企业的总体产能、研发、营销能力出现脱节。同时增加财务的控制能力，也面临着一个成本的问题。即用于增加财务控制能力所增加的成本要与其相应的经济利益相匹配，进一步说就是在一家民营中小企业可承受的成本范围内，尽量使企业的财务能力与其成长相匹配。

　　规避财务风险需要内外兼修。外部的财务风险主要来自筹资和投资环节，而规避内部财务风险主要靠建立完善的内部控制制度。

　　外部财务风险：

　　投资和筹资风险是企业对外运营中发生的财务风险，也是所有经营活动中风险最大第一位的风险，很多企业的亏损、失败都源出于此。

　　1，风险的预防

　　Ø 科学的决策机制：按照现代投资理念，建立科学的投资、筹资决策程序。客观的分析投资项目的盈利能力，在充分考虑未来不确定性的前提下按照谨慎原则确定投资贴现率，合理预估投资建成后的现金流入，并使之与期初的投入作配比后，进行投资决策。切勿按照长官意志，先确定投资的回报数额和年限，在回过来倒推各年的现金流入，自欺欺人。在筹资决策时，应按照企业的固定资产比例，财务杠杆系数、行业属性等因素，合理确定企业的负债比率和筹资利息。

　　Ø 严格的审批制度：所有筹资或投资活动都必须有详细的计划书，计划编制人员应与项目审批人员分离。建立具体的呈报和审批手续，确定通过筹、投资方案的管理层级别，使活动一开始就处于控制之下。

　　2，风险的锁定

　　抵押承包责任制：利用项目负责人抵押承包的方式实现风险锁定，并检验项目投资可行性报告的准确性与可靠性。其要点为：投资项目风险抵押承包的初始考核经济指标和在项目建成后，产值、利润等经济指标是以投资项目可行性研究报告提出的有关经济指标，根据企业、行业情况乘以某一折扣系数作为考核基数。抵押承包制只限中小投资项目，承包主体多为管理层成员，局限性较大。因此若条件成熟也可以采用净资产全员风险抵押承包制，或全员股份责任制。

　　

　　内部财务风险：

　　结合企业的业务流程，企业内部财务风险主要发生在销售与收款、采购与付款、生产这几个环节。

　　规避内部财务风险的要点在于

　　1， 适当的职责分离

　　适当的职责分离是现代企业内部会计控制的重要方式，其核心是“内部牵制”。简单讲就是在某些由同一职员担任容易出现舞弊，并且这种舞弊行为还不易被发现的“不相容职务”，应由不同的人担任。

　　2，正确的授权审批

　　有效的授权审批应明确授权的职级、责任和建立经济业务的授权审批的程序。

　　3，充分的凭证和记录

　　充分的凭证和记录是其它控制形式的基础和有效保证。凭证与记录需预先连续编号，检查全部有编号凭证与记录是否按规定处理，可以有效防止经济业务的遗漏和重复，防止舞弊现象的发生。

　　

　　二、如何对企业实施责任中心的规划？

　　责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。实行责任中心制度实际上是对企业组织结构的重大调整，因此前期规划十分重要。首先要根据企业发展战略，将下属部门划分为收入中心、费用中心和利润中心。在收入中心只对产出用货币量加以衡量；在费用中心，只度量投入；在利润中心，投入和产出都加以衡量。不同责任中心的计划和控制系统根据他们的类型而有所不同。其次要重视责任中心的领导的能力是否与岗位匹配，否则要有调整或培训。最后要对各责任中心分别制定考核指标。

　　

　　在收入中心，产出是用货币量加以衡量，但是并没有有意识的将投入与产出联系起来。（如果费用和收人配比，这个部门就成为利润中心了。）因此收入中心是市场组织，并没有利润责任。衡量的是预算和定额要求的销售和订单数量。每一个收人中心同时也是一个费用中心，在其中管理者要对部门内部直接发生的费用负责。然而首要的标准是收入。收人中心对它们销售的产品所耗费的费用不负责。所以，它们不是利润中心。收入中心的管理者不具备使成本和收入平衡，从而作出最优市场决策的知识。因此出这方面决定的任务不能交给收入中心的管理者。举例来讲，收人中心一般不能指定产品价格。

　　费用中心是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用。固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。随机费用(也叫管理费)，其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心。

　　

　　当一个责任中心的财务表现用利润，即收入和支出的差额，来衡量的时候，责任中心就叫利润中心。利润作为衡量表现的指标特别有用，因为它使高层主管可以用一个详细的标准，而不是用一些指向不同的标准。利润中心的自主权会受其他业务部门的限制，也会有来自公司管理的限制。在将一个组织部门建成利润中心之前要认识到这些制约条件。在合适的情况下，生产部门或市场部门都可以建为利润中心。然而，在将功能部门如生产或市场部门建成利润中心时在设计中要考虑一些判断。

　　

　　任何一个责任中心都是为了一个或多个任务而存在的。这些任务就是他们的目标，高级主管为了实现这个目标要制定一系列的战略。责任中心的目标就是帮助这些战略的实施。由于组织是责任中心的集合体，如果战略制定得当，每个责任中心都实现他们的目标，整个组织就可以实现它的目标。

　　

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有实践的事例吗？？？