以企业风险管理为角度略谈预算、战略管理、风险管理和平衡记分卡

dongMEW

企业风险管理重新定义了传统风险观念（关注资产负债表实物资产），以保护和提升企业价值为目的，管理的范围是企业价值来源的五大驱动因素：即传统财务报表资产、供应商、客户、雇员和组织资产。

由此可见：

一、风险管理范围扩展到企业外部，变一个对象为五大驱动因素，更合理、全面、有效；为分析工作奠定了一个扎实的基础。

二、风险管理从手段上看已经变传统的战术为战略管理，在内部发现优势和劣势，在外部发现威胁和机会（好熟悉的SWOT又来了）；风险管理的主要工作就是制定战略。

三、与预算关系：如果现阶段无战略管理的话，有效预算（意指领导重视全员参与的预算）从一定程度上来看，也是倒逼着公司上下去考量如何在这条船上更好的。是不得已、次为之的一种良好手段。主动为之、勉强为之，只要有结果，有实效，不就是殊途同归嘛？不择手段，完成最高价值。PS“管理老板”的时候简单点，不要搞这么多名词，扼要通俗介绍预算优势即可，但要强调预算的公司行为。初期时简单点，抓几个主要财务指标和非财务指标，循序渐进的推进。

四、以被动应对（防止实物失明火，没考虑其他驱动因素反而到处救无形之火，重要而不紧急的事情是山上的石块，重要而紧急的事情是石块崩塌散落的石子，抓主要矛盾才是王道啊）转向主动寻找提升价值来源的机会，是一个质的飞跃。从保生存到促发展。以前是管一个手指，现在考虑其他四个手指，在竞争中，你这一巴掌下去，杀伤力不是更大？

五、可以和平衡记分卡管理无缝对接，相辅相成。同其“学习和成长（对应组织和员工因素）--内部流程（对应组织和员工、供应商因素）--客户（对应客户因素）--财务业绩（保护和提升企业价值）”这个思路有异曲同工之处。PS国内平衡记分卡系列已经有四部曲了。而且卡普兰经过几年研究后说他当初应该把平衡记分卡称之为战略记分卡。在分析战略管理中自然会考虑到平衡记分卡原理，平衡记分卡的驱动因素实际上就是风险管理的对象。最终目的都是为企业创造价值服务。

综上所述，可见管理是相通的，战略管理和平衡记分卡和企业风险管理和财务管理、信息管理实际上可以成为一个有机整体。这么多让人头大的概念其实就一个词可以涵盖--企业价值管理，抓住了他就所谓一通百通。

回过头来看财务人员的优势是什么？财务人员的价值体现在何处?如何从传统核算提升到现在的决策和管理？努力方向在哪里？又要怎么去实施？这等等一切问题就迎刃而解了。

时间有限，点到为止。今后有新想法的话，以此帖为基础，不断的修改完善。

[此贴子已经被作者于2011-11-17 16:03:40编辑过]