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| 成本管理，从短期看，可以称为内部挖潜，通过挖潜提高财务效益（利润）；从长期来看，成本管理是获得成本上的竞争优势，既在产品和服务同等的前提下，始终以更低的成本赢得竞争。多数企业的问题在于，在获得短期的财务利益的时候，失去了长期的竞争优势；或者为了长期的竞争优势，短期的表现令人无法承受。 |
| 成本管理从本质上看是一门花钱的艺术，是一门管理他人，让别人把钱花好的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题，是需要深入的思考、筹划和布局的…… |
成本管理不是管理者零敲碎打地就看到的浪费定一些措施，也不是简单地鼓励节约有奖，而是在策略定位的基础上，短期全面系统地管理，长期有意识地布局，才能达到的系统性低成本。这是一项全公司共同进行的工作，突破口是财务，出发点是成本！到底如何进行呢？
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看得到的收益：90%的企业存在10%-30%的成本压缩空间！
分享成功经验：来自企业一线的财务总监主讲，与您分享十数年企业成本管理和控制经验！
实战型风格： 所听、所看、所学即所用！结合案例讨论、问题交流、经验分享。 |
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| 模块一：透视成本问题 |
1、认识成本问题的真正挑战
1.1 列示公司的成本树
1.2 从管理的角度理解成本
1.3 解析成本投入与产出的时间差
1.4 成本管理的层次与企业的战略选择
战略成本管理
运营成本管理
战略选择对成本管理的影响
2、发现成本问题的途径
2.1 谁来发现成本问题
2.2 成本分析如何支撑企业发现成本问题
案例：成本分析表解析
展示问题的成本分析如何做-给报告使用者讲述他们听得懂的故事
挖掘原因的成本分析如何做-告诉报告使用者隐藏在背后的原因
案例：构建成本分析架构
敏感性分析在成本分析中的应用
2.3 财务分析之外的方法
如何通过观察发现成本问题
经验收集法
经验收集法与成本分析的结合运用
3、成本基础工作的支撑
3.1 成本核算方法的选择和对成本分析的影响
不同的成本核算方法对成本分析和结果的影响
案例：如何在服务业中设计标准成本法
3.2 责任单位的确定-成本中心如何设置
3.3 科目设置与成本管控的技巧
3.4 如何收集成本信息-内部报告机制的建立
4、成本责任者和相关者的寻找-落实责任和动因
4.1 5W法寻找责任者
4.2 会议法寻找责任者
4.3 鱼骨图法寻找相关者
4.4 多责任者的权重分解 |
| 模块二：成本管理工作时机与突破口 |
1、成本目标确定
1.1 预算对成本目标的影响
案例：通过预算确定来年的成本目标
1.2 预算对未来成本分析的影响
案例：预算对成本分析思路确定的影响
1.3 如何融合成本目标与相关预算目标
2、专项的成本目标确定
2.1 如何就专项成本管理定目标
2.2 专项成本管理时机
3、成本管理目标与KPI设置
3.1 成本管理的财务目标
3.2 成本管理的非财务目标
3.3 如何协调两个目标
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| 模块三：成本改善方法探秘 |
1、采购业务成本改善方法探秘
1.1 采购成本管理目标
1.2 采购成本降低的双赢分析
案例：他们的目标能实现吗-名企采购成本降低目标分析
1.3 采购品的管理分类
针对不同类别，制定不同成本控制策略
1.4 采购策略的确定与成本影响
1.5 采购反舞弊措施的确定
1.6 采购成本管理措施总结
- 短期措施与对应目标设定
- 长期措施与对应目标设定
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| 模块三：承上文 |
2、研发成本改善方法探秘
2.1 研发成本的特殊性及管理目标
2.2 研发对后期成本的影响
2.3 研发成本管理的重点问题
2.4 研发成本管理措施总结
- 短期措施与对应目标设定
- 长期措施与对应目标设定
案例：普锐斯如何降低目标成本的
3、生产成本改善方法探秘
3.1 丰田的7大浪费
3.2 我国企业的7大浪费
3.3 7大浪费的原因排查
3.4 产能与效率
3.5 维修费用与能耗的成本管理
3.6 生产成本管理措施总结
- 短期措施与对应目标设定
- 长期措施与对应目标设定
4、人员成本管理专题
4.1 人员成本管理的本质和目标
4.2 人员成本管理的特殊性
4.3 人员成本管理措施总结
- 短期措施与对应目标设定
- 长期措施与对应目标设定
案例：销售KPI达成，为什么生产成本会莫名升高？
案例：学习曲线对成本的影响
5、库存成本管理专题
5.1 库存成本管理目标
5.2 库存在管理上的分类
5.3 市场不确定性与库存策略
5.4 库存管理措施总结
- 短期措施与对应目标设定
- 长期措施与对应目标设定
案例：过期库存损失的降低过程
6、费用管理专题
6.1 费用管理的目标
6.2 费用的管理分类-四类费用划分法
6.3 不同类别费用的管理策略
6.4 费用管理措施总结
- 短期措施与对应目标设定
- 长期措施与对应目标设定
案例：费用泡沫的事情挤压
7、成本管理在供应链上的延展
案例：某跨国公司的前端管理-杜绝不良品
案例：某跨国公司对将退市产品所用原料的特殊管理措施
案例：供应链库存转移
案例：丰田与苹果低成本的产业链视角解析
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| 模块四：推进成本管理的策略和路线 |
1、成本管理工作的组织
财务部本身无法降低成本，如何组织使其成为公司级工作
2、成本管理机制如何确定
2.1 成本督导机制如何建立-制度不重要，机制才重要
2.2 成本文化机制
2.3 成本会议机制
案例：成本会议的召开要求
2.4 成本管理规则与激励机制
KPI的确定过程
2.5 成本问题和要点的筛选机制
2.6 将成本管理融入日常管理
3、将影响成本的长期因素纳入战略思考
案例：战略设计与成本布局
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接受理念冲击：把握成本控制实战体系！（分析工具；实战步骤；行动要点；重点领域；核心问题等；打破数字意义上的成本管理，掌握价值意义上的成本管理，把成本解决方法变成可执行的工具和技术）
掌握成本压缩实战操作框架和实务：企业实施成本管理的控制原则；企业实施成本管理的砍削利剑；企业实施成本管理的技术工具；企业实施成本管理的核心项目……掌握成本管理过程中的重要问题和难点问题。
提供持续性、针对性的后续服务：提供《成本管理体系框架》、《成本管理建议》，提供针对性内训、提供培训主题相关的管理建议等。 |
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总裁、总经理、CFO、副总经理、中高层管理人员、财务总监/经理/主管
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提升卡
喧嚣卡
千斤顶
显身卡
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