经常使西方人既狼狈又难受：跟中国人谈判

kissbug

【译自“"The Chinese Negotiation”，原载《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）, Vol. 81, No. 10, October 2003.】

　　你肯定听到过在中国怎样谈判的建议：鞠躬和争吵。穿着打扮得象参加葬礼。赠与贵重的礼品。你要想使你的交易成功，你得理解中国人商业风格的文化语境。

　　一准备去中国作一次商务旅行，大多数西方人就会准备一份便利的、一页大小的礼仪指导单。“带上许许多多的名片，”懂内情的人说。“带你自己的翻译。”“别说长句子。”“穿古板的西装。”诸如此类的建议有助于你打开局面，甚至能帮助你度过第一阶段一系列的商业事务，但是不会维持现在中国人和西方人获得的那种持久的、年复一年的商业联系。

　　确实，过去二十多年里，我们与许多公司和大量的美国与中国经理之间的合作向我们证明了，那种对礼仪的表面上的遵守只能让你获得那么一点点儿东西。事实上，我们一再地看到美国商人与中国商人间的商业关系的破裂。其根本原因是：美方没能理解更广义的中国文化和价值观，这一问题就经常使得西方人既狼狈又难受。

　　相互理解是个大挑战，因为美国人和中国人的方法通常似乎不相容。更经常的情况是，美国人认为中国谈判者低效、间接、甚至不诚实，而中国人就认为美国谈判者咄咄逼人、冷淡、易激动。这样的差异有着很深的文化根源。但是那些知道怎样跨越这些差异的谈判者却能发展兴旺的、互利的和令人满意的商业关系。

　　在我们继续阐述之前，得声明几点，以防误解：第一，我们把美国人作为西方谈判者的主要的例子，既是因为我们的研究主要集中在美国公司及其经理身上，也是因为他们比其他的西方人表现出更强烈的个人主义和自信。因此，他们可能在谈判桌上引起更多的麻烦。第二，我们承认对十多亿中国人的特点的笼统概括可能过于简单。（我们承认对美国人的理解也是过分简单的。）尽管如此，我们自信地认为，在不同的程度上，在此讨论的文化价值对大多数中国人是适用的——不管他们是住在中国境内还是在世界上的其他地方。最后，中国读者对于我们在此所讨论的也不会惊奇。我们的目标是，在相互尊重的情况下，帮助西方和中国谈判者怎样更有效地合作和获得最高的利润。

　　中国文化的本质

　　四条有关文化的特色内容使中国人连接在一起约5000年了。这一点在与中国人的商务谈判中能显示出来。

　　第一条是平均地权论。与美国大部分是城市人口相比，三分之二的中国人仍然生活在农村，主要种植水稻和小麦。中国的传统农业是农民耕作。它是公社的，而不是个人的；生存就得依赖集体合作和和谐。对家族等级的忠诚和遵守使得劳动大众紧密地结合在一起。许多中国城市居民在农村出生并长大，从而就保留了其土地价值观。这就正像美国人大部分居住在城里，因而他们就深受牛仔精神的影响——“先下手，有问题之后再说，”“把卡搁桌上，”如此等等——大部分中国人受与土地紧密相联的两千年生活的影响。

　　二十世纪八十年代之前，土地价值观打赢过商业价值观。文革期间，毛泽东把官员和学生下放到农村接受农民阶级的“再教育”，反映的就是他对农村生活根深蒂固的思想。事实上，中国哲学家冯友兰在他的作品中解释说，中国圣人在历史上曾区分过“根”（农业）和“枝”（商业）。社会经济理论和政策均倾向于重视农业，而轻视商业。从事商业的人——商人——因此被人看不起。

　　第二是道德。在约2000年里，孔子的著作被当作中国教育的基础。那两千年里，对孔子著作的了解是政府官员提升的主要必需品。孔子认为由慈善道德组织的社会则繁荣，在政治上稳定，因此就不会受到攻击。他也教导人们要尊重学识和亲戚关系。孔子规定了五种最重要的关系：君臣、夫妻、父子、兄弟和朋友间的关系。除开最后一种关系，其他四种都是严格的社会等级关系。被支配者——妻子、儿子和弟弟——被教导用顺从和忠诚来换取其支配者——丈夫、父母和兄长的仁慈。严格地遵守这些社会关系就会带来社会和谐，是医治孔子时代的暴力与内战的良药。

　　中国谈判者更关心方法而不是结果，更关心过程而不是目标。

　　为了看看中国社会等级的重要性，可以考虑发生在郑韩拯（音）夫妇身上的一切。根据中国学者徐达林（音）的记载，1865郑妻蛮横地打了其婆母。当时，这被认为是十恶不赦的罪行。因此，除了受到其他的惩罚外，郑和妻子双双被活生生地剥掉皮，他们的肉被挂在许多城市的城门展示，他们的骨头则被烧成灰。邻居和远房亲戚也受到惩罚。当然，这是个极端的例子——但是这故事却常被讲述，甚至在当今的中国还有人讲。这就强调了为什么随意的西方人如此易于轻视敬畏权威的中国同行。

　　大概与孔子同时代的是老子，道教就是受他的启发而形成的。道教的基本思想涉及到阴（阴性、黑暗和消极的力量）与阳（阳性、光明和积极的力量）间的相互关系。阴阳两种力量同时互斥互补。他们不能分开，却得看作是一个整体。阴阳互斥互补的涵义大家都知道，从传统医学到经济循环，影响着生活的方方面面。对老子来说，生活的关键就是找到道——阴阳之间的“状态”，中间范围，一种折中。老子和孔子都不太关心找到真理，而更关心找到道。

　　这些伦理观就表现在中国人的谈判风格中。中国谈判者更关心方法而不是结果，更关心过程而不是目标。最好的折中只能通过例行的不断扯皮（haggling）才能获得，该过程不能缩短。折中让阴阳双方均保持平等有效的地位。正如他们理解的那样，美国人认为真理值得讨论，甚至为此生气也在所不惜；而中国人认为道难于寻求，因此依赖扯皮（haggling）来解决差异。

　　第三是中国的象形文字。正如西方人从小开始学习罗马字母和数字，中国小孩则打小就学会记忆数千个汉字。汉字是象形的，而不是字母的序列，因此中国人的思维更强调对信息的整体分析。香港中文大学的一位心理学教授麦克·哈里斯·邦德发现，中国小孩更长于看大图，而美国小孩则能更快地集中于细节。

　　第四是中国人对外国人的谨慎。这是他们从苦难中学会的——从国家受到的来自方方面面的长期而激烈的战争中。因此中国也就成了内部争论、内战和帝国沉浮的牺牲品。把上述四点综合起来就产生了对法治和统治的玩世不恭的特性。可以说，中国人就相信两件事：家庭和银行账户。

　　八个要素

　　上面勾勒出的文化影响就产生了一系列明确的要素，这些要素就巩固了中国人的谈判风格。跟我们在一起工作的大部分美国商人常常觉得这些要素既神秘又令人迷惑。但是要是美国人任何时候在谈判中忽略这些要素，那么生意便易于失败——正如美国商人约翰·司普赖特发现的那样。（他的事迹是真的，但他的身份却被掩盖了。）

　　司普赖特是一个石油业销售经理，来到上海想巩固他认为是铁板钉钉的生意。已经开始谈判的成员给他提供了必要的资料，他自己也带了有关中国商业实践和礼仪的小册子，听取了朋友的建议。第一天，他严格地按照那些指导行事，包括请中国客户吃了一顿昂贵的晚餐，他的小册子上也是这样建议的。第二天，他被请到中国客户的办公室，在那里与他们详细地讨论了他公司的意图，包括怎样交货。然后，他又请他们吃了昂贵的一餐。

　　第三天，中国客户又询问交货事宜。司普赖特重复了一遍公司的条款，然后双方就许多其他问题展开了讨论。第四天，要司普赖特又重复了一遍有关交货的条款后，客户同意了从订货到安装的一整套事情，这得化上半年。司普赖特就认为谈判已成功。第五天，你就能看到约翰急切地期待着回家的旅程。但是当客户重新提出交货的问题时，他就不觉得兴奋了而是沮丧。那时司普赖特正在拍照。他的脸明显地变红了，他脱口就说：“什么？你们又想跟我谈交货的事？”中国客户被他的怒气吓了一跳，就问翻译怎么回事。之后，中国客户什么都没说就中止了会议，也没再作其他的会议安排。两个月后回到休斯顿，司普赖特得知那些客户已经跟他的一个对手签约了。

　　也许是司普赖特的怒气葬送了他的生意，但是那并没错呀。他的问题还有更深的原因：他误解了在中国谈判的基本原则。下面按顺序列出的八个要素，大部分西方人跟中国人谈判时都会遇到。

　　关系（Personal Connections）

　　当然，“personal connections”并不能很好地概括关系的基本的、复杂的涵义。美国人重网络、信息和制度，而中国人则重朋友、亲戚和伙伴间个人的面子（social capital）。尽管关系的作用随着人口流动和一些中国商业实体的西部化而变弱了点儿，但还是重要的社会力量。往往是那些有好关系的人胜出。

　　这里有一个关系怎样运作的例子。一了解到中国邮政储蓄部计划更新其网络系统，霍尼韦尔－布尔（Honeywell-Bull）大中国区总经理阮健平（音）让其北京销售主管接近负责这个项目的中国邮政局主管，因为其销售主管与中国邮政主管是大学老同学，他们的关系很好。这就使得阮建平能够邀请该邮政主管参加霍尼韦尔－布尔波士顿总部其合伙人的论坛。同时他还邀请了台湾信息产业机构的总裁。会议期间，阮建平向中国邮政总裁推荐了一种使用霍尼韦尔－布尔的硬件和台湾信息产业机构的软件的银行业务系统，就这样生意就谈成了。

　　好关系也取决于一种严格的互惠机制，也就是中国人所说的好处。这并不是马上就兑现的、象美国式的互惠：“我让了一步，那么在谈判桌上我就期待有一天你也相应地让我一步。”在中国，则不会那么急；农村的生活节奏讲究细水长流。你帮过别人，别人几乎总会记得，也总会回报你的，尽管不一定立马就报答。这种长期的互惠就是持久的个人关系基石。在中国忽视互惠不仅仅是不好的行为；别人还会老记住这点。要是谁被说成是忘恩负义（一个人不记得别人的好处，就会被人认为是不正直和不忠诚的），那他将来的事业也被败坏了。

　　中间人（The Intermediary）

　　没有中间人的话，美国人在中国做生意根本就不会成功。在美国，我们一般信任别人，直到或除非我们有理由不信任他。在中国，跟陌生人一起开会总是伴随着怀疑和不信任。在生意场上，信任不能靠赢取，因为有信任才会有生意关系。相反，信任能通过关系而得到。这就是说，一个信赖你的商业伙伴可以让信赖他的商业伙伴也信赖你。在中国，谈判阶段关键的第一步，叫做“无目的的投石问路”，就是寻找与你的目标机构或主管有联系的个人关系。

　　这些关系可以是老乡、家人、同学或以前的商业联系。关键的是这些联系要建立在个人经历上。例如，你打电话给你以前的同学，请他安排与他朋友的会面。在高档的场所请他们吃顿昂贵的饭是关键。要是事情顺利，他朋友愿意作中间人，他就会跟他关系特好的人，也就是你的未来客户或商业伙伴，定下会见的时间。

　　 考虑到典型的中西谈判会发生的情况，即使在初期会见之后，一个有才干的中国中间人也必不可少。中国商人不会直接说不行，而很可能改变话题、或变得沉默、或问别的问题、或者是用带有微秒的否定暗示的含糊和不那么肯定语言表示，例如还不错（seems not wrong），还好（seems fairly all right）和还行或还可以（appears fairly passable）。

　　只有在中国土生土长的中国人才能读出或解释中国谈判者在正式的谈判中表现出的这些情绪、语调、面部表情和肢体语言。通常，只有中间人才能决定事情的进展。急躁的西方人要是问起中国人对一个建议有何看法时，回答总是看看或研究研究，意思就是，“Let us take a look，”或“Let us study it”——即使该建议不好，他们也是如此回答。这是中间人插手帮忙的时候，因为他与其说是语言的解释者，不如说是文化的阐释者。一般说来，双方都把不能跟对方说的话直率地告诉中间人。在中国，是中间人——而不是谈判者——最先提出要讨论的商业问题，而中间人要做的就是消除他们间的差异。我们确实不止一次看到中间人处理好了不同意见。下面要讲的就是这样一个例子。

　　 在中国，是中间人——而不是谈判者——最先提出要讨论的商业问题，而中间人要做的就是消除他们间的差异。

　　一个总部在纽约的软件公司的副老总到北京，与一家中国研究所就销售合同进行谈判。已经参加了由中间人安排的会议——中间人是该所的前任高级经理——头两天该副老总对会议的进程很满意。但是第三天，双方纠缠在对知识产权的无用辩论中。中方觉得丢脸了，就中止了谈判。当天晚上，该副老总与该公司在中国的经理与中间人见了面，第二天，中间人打电话给所长，使事情发生了转机。最后，双方同意共同拥有知识产权，进而签署了合同。

　　社会等级（Social Status）

　　西方人一般不能理解中国商人的繁琐礼节。美国人“就喊我作玛丽” 的方式，在中国这个仍然讲究如孔子所讲的对上级要顺从和尊敬的国度里是不怎么行得通的。不过，这种礼节非常难懂——对许多西方人来说，更是深不可测。

　　一家美国公司要是没能注意到社会等级在中国文化中的重要性，看看会发生什么吧。一家公司派了一位相对年轻、地位稍低的销售代表参加一个高级谈判。中方经理说，“噢，你跟我儿子一样大。”美国人没能派一个至少是跟他同级的经理，中方经理觉得受到了侮辱。他们由此怀疑美方的诚意，还没开始生意就黄了。

　　有时，谈判者要求与同级别的人谈判希望能促进合作。但是高层中国经理不会讨价还价，也不会被人说服。这完全不是他们的职责。更确切地说，他们会衡量对方的诚挚或诚意。高级会谈有时会创造奇迹。1995年通用汽车公司起诉上海汽车公司，总裁约翰·F·史密斯三次到北京与中方经理会谈。这就是在北京到处是别克车而不是福特车的一个原因。（但那是该总裁更多次地到北京和公司派谁来中国的故事。看看附加新闻“在谈判桌上谁支持你呀？”吧。）

　　人际和谐（Interpersonal Harmony）

　　中国有句谚语云，“没有微笑的人不能开店做生意”和“和气生财”就表明了商业伙伴间和谐关系的重要性。如果说尊重和负责体现了等级关系，那么友谊和肯定的情感，或是人际和谐，就能维持平等关系。在美国，最初的评估——无目的的投石问路——几分钟就行了，而在中国得花上几天、几星期甚至几个月的时间，包括家访、寻求支持或其他的事情和长时间的请客吃饭，在吃饭时除了不谈生意外什么都谈。除此之外别无他途。

　　这只会加重你肝脏的负担。在一次由一位美国某公司的总裁和一位中国公司的总裁举行的谈判前夕，中方请美方代表在该城市最好的宴会厅中吃了一次奢华的晚餐。中方总裁敬酒时说：“为我们的友谊干杯！我们会长期合作！但是要是今晚不一醉方休的话，明天就甭想谈合同的事。”美方总裁就跟他一杯接一杯的干杯——事后他不记得是怎样会宾馆的。第二天上午，他因醉酒而很不舒服，但他得到了中方的赞扬和一笔大合同。当然，中方谈判者不理解美方想尽快把生意谈妥。对中国人来说，想做生意而不建立充分的人际和谐是无礼的行为。在必要时，人际和谐能促进生意的发展。

　　例如，美国一电脑制造厂家的副老总到北京来，希望能结束跟教育部的一笔生意。当地的工作人员跟中间人已在这个事情上花了半年多的时间。美国公司的副老总到达的那天晚上，中间人安排他与中国教育部一副部长进行晚宴。为了双方的合作干了很多次杯。因为美方经理事先得到了简单的提示，所以在晚宴上没讨论生意的事。第二天，该副老总拜访了那位副部长。因为还能感觉到头天晚上的社交聚会气氛，该副老总就问，“那么，我们何时签合同呢？”副部长很有礼貌地回答，“你看，总裁先生，你才到北京，肯定是累坏了。别着急，先看看这城市怎么样？”在北京观光一个星期后谈判才又回到正轨。

　　从最后的分析可以看出，信任与和谐比任何合同都重要。直到最近，中国的知识产权法和合同法还形同虚设——按照西方的标准来看仍然是不够的。因此，对于中国商人更注重充分的信赖而不是措辞严密的合同。即使现在中国加入了WTO，合同变得越来越重要，更可能强制实行，中国谈判者仍然坚持满足于其生意精神。（如果要了解更多有关这一概念的文章，可以参阅容 · S · 福特冈，大卫· A · 勒克斯，和詹姆斯 · K · 斯彼涅斯2003年2月份发表在《哈佛商业评论》上名为“论商业精神”。）

　　有趣的是，中国人谈判中的一个方面给西方人很不好的印象，他们认为那不礼貌。这是中国人做生意时胁迫别人的策略，全中国都是如此。那被称为两手准备（two-handed preparation），其涵义就是中方已跟你的对手开始了磋商。当中方谈判者谈论与其谈判者的对手做生意的事情时，大部分西方人觉得受到了侮辱，但是中国人认为他们只是陈述了对不信任的明显的理由而不是强词夺理。这只是他们扯皮文化（haggling culture）的一部分。

　　要是西方人努力维持充分的人际和谐，中国商人就会考虑其利益，即使谈判起来困难重重。曾有一家制造公司的副老总以诉讼威胁中方副老总，要求他们最终履行签署的合同，中方经理说，“你起诉吧，你可能会打赢官司，但是你在中国市场的生意也就完了。”接下来的谈判中，该制造公司大中国区的总经理呼吁说要保证双方的长期利益，从而解决了这一争端，原来该经理是学习了中国式的商务谈判，与中方经理有着良好的人际和谐。中国客户回答说，“这才是恰当的态度。我将尽我所能加速合同的最终履行。”

　　整体观念（Holistic Thinking）

　　正如我们已经说过的那样，中国人思考时考虑整体，而西方人思考时主要考虑序列和个人，把复杂的谈判分成一系列更小一点儿的问题：价格、数量、质量保证和交货等等。中国谈判者可能突然谈到这些问题，在这些问题间徘徊，而在美国人看来，他们似乎什么都没解决。那些中国谈判者要实践整体观念，所以他们得对背景进行详细地描述，也会问许许多多的问题。

　　 跟中国人谈判，西方人得准备同时并随意地讨论所有问题。只要一件事情没解决那就什么都没得到解决。

　　西方人习惯于以线性的方式来衡量进展，这样的谈判风格差异会使他们失望。对于司普赖特，那个石油产业经理来说，你讨论完一半的问题时，谈判则进行了一半。美国人一等谈判单上的问题都谈完了时，他们就认为谈判结束了。但中方并不这么认为，他们觉得是开始从整体上考虑包装问题的时候了。在我们的经验中，思维方式的不同正是谈判双方关系特别紧张的来源。这也使得通常中方正要宣布他们同意谈判的时候美方会作出一些不必要的让步。天腾电脑公司（Tandem Computers）想把其无间断（NonStop）服务器售给中国电信（China Telecom），其销售经理提出，如果中方同意一个月内正式交付则可给中方5％的折扣。中方销售经理则回答说，“我们真不急，但是既然你们有回旋的空间，你们倒不如给我们价格折扣。”美国人在中国讨价还价，要记住的教训就是：准备同时并随意地讨论所有问题。只要一件事情没解决那就什么都没得到解决。

　　这样的话，怎么才能知道谈判进行的好不好呢？如果中国高级经理们参加了讨论或是他们的问题开始集中在具体的事情上，就是好迹象。同样地，美国人在某些问题上也得寻找可辨认的态度和地位上的软化迹象。如果注意到中国人在不断地用中文讨论问题，那可能表示他们在设法作出决定。表示进展的其他迹象包括中国人要求开更多的会，要求中间人加入，或询问诸如海外培训之类的“额外问题”。

　　节俭（Thrift）

　　中国历史上长时间的经济政治不稳定教会了人们要节约用钱，这种行为被称作节俭。根据市场研究公司优瑞国际监测公司（Euro-monitor International）的报告，中国大陆节约了四倍于美国的家庭收入。对储蓄的关注就导致了通常谈判中的扯皮（haggling）和价格上的讨价还价。

　　与美国人的习惯不同，中国谈判者会给自己的报价更多机动的空间，他们只有在长时间的讨论后才会很不情愿地在价格方面作出让步。事实上，我们会经常看到美国人嘲笑中国人的底价或者会因中国人的还价而生气。更糟糕的是，中国人擅长用沉默作为谈判策略。这使得美国人在谈判中问问题是处于尴尬的处境，不管是直接提问或是通过中间人提问，都是如此。在讨价还价中，中国人用忍耐和沉默这样无往不利的武器来对付美国人的急躁和健谈。西方人不应该被中国人最初的大胆（aggressive）报价所分心；他们期待双方最终都让步，尤其是在价格上让步。

　　我们给西方人的建议就是：不要跟你的同事嘀嘀咕咕说，“我们为什么来这儿？”而要提出高高的价格并问中方，“你们对此数目有何意见？”如果中方谈起一个对手的报价，这时就该问是哪家公司和什么产品参与竞争，交付程序，质量保证条款诸如此类的问题。这花时间，但也值得。最近，我们看到一个中国商人买一套计算机系统从200万开始还价；经过四个星期的提问、讨论和讨价还价，最后以对美方有利的400多万成交。

　　面子（”Face” or Social Capital）

　　在中国商业文化中，一个人的声名和社会地位取决于给别人留面子。要是美国人使中国人尴尬或使他恼羞成怒，即使是无意地，都会给商业谈判带来惨重的损失。中国人留面子的概念跟美国人的尊严（dignity）和声誉（prestige）是紧密相联的。面子规定了一个人在社会中的位置；这是社会财富最重要的衡量标准。面子的来源可以是财富、聪明、有魅力、技能、地位，当然还有好关系。但是，美国人习惯于把其当作是绝对项——一个人要么有声誉和尊严，要么没有——中国人是从数量上了衡量面子的。象钱一样，面子也可以赢得、失去、赠与或被拿走。

　　霍尼韦尔－布尔公司就给我们提供了一个很好的这类例证。该公司从中国银行（Bank of China）曾赢得了100台自动取款机（ATM）的订单。谈判快结束时，中方还要求大降价。对他来说，他坚持这一点并不是节俭，他告诉霍尼韦尔－布尔公司的代表说，“要是价格不再降点儿，我就没面子。”这就是中国人典型的“跟你的生意做不成，那就跟你的对手做。” 老练的霍尼韦尔－布尔的经理马上回答说价格还可以低一点儿，但这样的价格就不能让中国经理到美国去培训学习。中方代表请求休会十分钟，然后笑着返还到会议室，同意了所有的条款。比较而言，培训计划对中国经理来说更重要。与他所要求的折扣相比，让他的员工去美国培训给了他更大的面子。

　　与此相对照，在谈判中，如果中国商人食言了或发怒了，或是在谈判桌上大肆破坏，结果则是双方都丢脸。在西方，有时一个假装的发怒都是一个谈判的策略，但在中国肯定会得到这样或那样的相反结果。让把你带到谈判桌上的中国生意伙伴丢脸不止是失礼；它更是灾难。

　　吃苦耐劳（Endurance, Relentlessness, or Eating Bitterness and Enduring Labor）

　　中国人以其劳动道德闻名，而且他们把勤劳往前推进了一步——忍耐。美国人非常看中才干，把其当作是成功的关键，而中国人则认为吃苦耐劳更重要、更可敬。这就是为什么中国小孩每年在学校251天，而美国小孩在学校则只有180天。勤劳，甚至在最糟的状况下，也是理想的：看看毛主席的18个月的长征是怎样使他得到中国人民的爱戴就知道了。根深蒂固的勤勉现在推动了中国自由企业经济的萌芽。

　　中国人的勤奋在谈判中主要表现在两个方面。第一，中国人在谈判准备中比西方人更勤奋。第二，他们期待更长时间的讨价还价过程；外加飞行时差感和深夜的商业娱乐，西方人要遭到令人疲乏不堪的经历。中国商人知道怎样利用它。

　　在谈判时，我们推荐三种策略来展示你的吃苦耐劳。一就是要提问——因为，象谈判大师嘉洛斯（Chester Karrass）在《谈判游戏》中建议，“聪明的做法是显得有点傻乎乎的。”多问几次同样的问题——“我不能完全理解你的意思。你能再解释一下吗？”——能使对方暴露其论点中的弱点。一旦发生这样的事情，其对手就不得不让步。例如，我们的司普赖特先生会获得更多，如果他是这样回答中方不断要求答复交付的事情：“显然，交付问题对你们来说很关键。你能再提醒我一下为什么那么关键吗？”中国人钦佩吃苦耐劳并会对此作出反应。

　　第二，通过尽力做研究来表现吃苦耐劳，然后就能得到你的中国生意伙伴的理解。解释你公司的处境、需求和偏爱很重要，但是谦虚会毁掉这种方法，因此得谨慎。一个有很长的跟中国人谈判经验的经理说，给你的中国客户提供点你的对手的情况，或是在教育部门中“国际公认的商业实践”的环境中表达观点，是个好主意。因为展示（showing）比讲述（telling）更能说明问题，所以论证预期的结果很重要。法国Groupe Bull公司经理努力想把一种智能卡系统售给上海浦东发展银行，他也知道这笔生意可能很难做，因此他安排中方经理去法国看该技术的完备程度。这种教育起作用了：今天，大约200多万张智能卡在上海的成千上万的自动取款机（ATM）、电子收款机（point-of-sale machine）和出租车上使用。

　　最后，有耐性也是吃苦耐劳的一种表现。不进行广泛的磋商，中国人很少在有力的说服下马上做出让步。确实，在中方由于要集体做出决定及其社会地位（社会等级）的原因而弄得事情很复杂。而且，中国人长于把推延作为说服策略。因此，你需要总公司的完全支持和理解，以便你能等候良机。同时，为了考虑新信息或提出更多问题，中国人会在周而复始的谈判中直接暂停。最终，时间上的投资会给他们带来丰厚的回报。例如，一家美国零售扫描仪系统制造商曾在一年多的时间去了六次中国南部来做成这笔生意。当然这样做生意是为了赢利，但是在美国，同样的交易只要几次快速的访谈就可以谈成。

　　虽然美国人做好了准备在谈判中让许多次步，他们谈判之前就愿意让步，但是不能自动地在谈判桌上承认此事。再一次地，美国人应该仿效中国人，要忍耐，要在没有正规谈判的社会压力的情况下仔细地重新考虑每一次让步。

　　· · ·

　　未来的几十年里，在中国做生意与中国人谈判仍然是美国经理面临的最令人畏惧和最有意思的挑战之一。事实上，退回到1789年，我们也许会说同样的话，那时美国快帆船（Yankee clipper ships）最先来往于珍珠港，途径香港来到Canton（现广州）。

　　幸运的是，聪明的西方商人在中国老挣钱——尽管难以交流，但未来很好地预示了新型中西商人的前景。中国人正在赶上西方方式的企业，并与其竞争。而且，尽管中国人历史上轻视商人，但商业学校在中国大陆却到处生根发芽。在学校里，学生们正学习着诸如企业形象、品牌权益和知识产权的来龙去脉之类知识。

　　对于特想在中国做生意的西方人而言，这里还有最后一个建议：现在就行动，通过加强必要的关系来学习其游戏规则，以便你的生意在中国得到增长。不要期待会立竿见影。老交情只会一步步起作用；过去每年在中国的这类投资将在未来让你赢利——因为在一个有着两千年历史的国度里，目前的联系需要长时间的和耐心的培育。

　　附录一
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　　中美双方的观点

　　美国人 中国人

　　基本文化价值及其思维方式

　　个人主义者 集体主义者

　　平等主义者 等级主义者

　　以信息为中心 以关系为中心

　　简化论者 整体论者

　　线形思维 环形思维

　　寻求真 寻求道

　　辩论文化 扯皮文化

　　他们各自怎样解决谈判程序

　　无目的的探测

　　短会 长会

　　不正式 正式

　　公事公办地打电话 让中间人加入

　　信息交换

　　完全的权威 有限的权威

　　直接 间接

　　先提议 先解释

　　谈判方式

　　主动出击 询问

　　急躁 忍耐

　　签约的条件

　　达成一笔“好生意” 结成长期的关系

　　附录二
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　　谈判桌上谁跟你一边呢？

　　当提到谈判和结成生意关系时，在中国代表贵公司的人很重要。15年前，一个杰出的中国商业策略专家，奈杰尔·坎贝尔（Nigel Campbell）得出结论，让合适的人参与谈判至关重要：有中国人做经理的外国公司，其谈判就能成功，没有的就不能。

　　1994年，福特公司任命吉姆·鲍森（Jim Paulson）做中国福特公司的老总时就忽视这种明智的建议。鲍森是一个和蔼可亲的美国中西部的工程师，也是也老福特人，曾在好几个国家从事过设立福特分公司的业务。为了努力让福特公司打入中国市场，他面临着复杂的谈判环境。两方的国家都卷入到了一场有关知识产权法的斗争中。通用汽车公司（GM）、丰田汽车公司（Toyato）和日产汽车公司（Nissan）都埋伏在后面。大量的产品改变需要谈判。更重要的是，鲍森对其中国客户没有文化上的了解。后来，在《时代》（Time）杂志上，他悔恨地说，“我们努力寻找更多有关他们是怎样作出决定的，但是我们没有足够的中国人来跟上海的官员建立密切的联系。”

　　同时，其重要竞争对手通用汽车公司却有一个叫杨女士（Shirley Yang）的人，她出生于上海，普通话讲得很流利。她父亲是个战斗英雄，其继父做过中国驻美、英、法国的大使。杨女士自1993年担任美国通用汽车公司的顾问，1998年担任负责消费者市场拓展的副总裁。她毕业于美国常青藤盟校，获得过许许多多的奖项，包括因为中美规划委员会的工作而获得的年度风云女性奖（Woman of the Year）。

　　杨女士还有个优势是：她给通用公司带来了很好的关系。尽管福特公司在初期的投标阶段中出于领先地位，她还是使通用公司嬴得了最后的胜利。到1997年止，在上海的一个投资上十亿美元的新生产线就生产了十万辆中型的别克尊爵（Buick Regal）。

　　很奇怪的是，福特公司曾有一位理想的人来做这一工作——黄志刚博士（Dr. Lawrence T. Wong）。黄博士是中国培养的工程师，掌握着杨女士所掌握了的语言和文化技能，曾是福特台湾公司的总裁。他甚至还拥有杨女士所缺乏的关键的工程专家知识。也许，最能衡量黄博士能力的是他现任职位。从1996年起，他就掌管了香港赛马俱乐部——世界上最重要的赛马俱乐部，年收入120亿美元，也是全中国最大的慈善事业的捐赠者。拥有这样的一张王牌，福特公司怎么又忽略了他呢？

　　最后，福特公司了解了这一教训，在1998年就任命了一个中国经理——程美玮（Mei-wei Cheng）在北京做福特中国有限公司的总裁。2001年4月，福特公司完成了和重庆长安汽车集团成立合资企业的协议，双方各拥有50％的股份。长安汽车集团是中国第三大汽车公司，合资后就能年产五万辆汽车。我们后来跟上海汽车公司的经理们做的访谈就证实了福特公司在迪尔伯恩（Dearborn）上所犯的关键错误；那就是，首先没有选择象赖利·黄（Larry Wong）这样的人来领导福特中国公司。

wangchan426

谢谢