转帖-成本杀手是如何炼成的

Andywxd

“也许要等到5年，我们才能验证7天哪些做法是革新性的，现在我们只是在尝试。”郑南雁如是说。但是作为经济型酒店的后来者，7天连锁酒店带来的创新冲击已经是有目共睹。

在郑南雁的身上，同时融合了广东人的务实和IT青年的开放心态，“其实说来说去，我们都是围绕优化成本结构，就是让消费者花最少的钱，得到他最受益的东西，而与此同时，我们赚的钱还不少。”

在此过程中，7天革新的不仅是产品与营销观念，其“放羊”式的用人观念以及与消费者开放互动的观念，也无一不带有信息时代新经济的风格与特色。而这种气质与企业文化，也许能给中国社会那种传统的等级思维习惯与处事价值观，带来更深层面的震撼。　

花钱与省钱

7天是2004年底才开始筹备进入这个行业的，已经算很晚了，当时就想，在起步已经不早的情况下，如何确立自己的竞争优势？

我们当年分析过，经济型酒店也分很多种，各家看法各有不同，而7天的观点就是：经济型酒店就是大众消费品，大部分消费者都是一种实用主义心态，在进行消费衡量的时候，肯定都希望花钱更少而又住得舒服。我们就以此为出发点，决定优化成本投入的结构。外界总是称我们是成本杀手，但是我们自己倒觉得，成本不是靠压出来的，关键是看把钱花在什么地方。具体来说，我们如何花钱又如何省钱？

首先在产品环节，我们把核心点放在“天天睡好觉”上。7天酒店的硬件设施看上去好像简单一点，但我们开始在床上用品上的投入是最高的。虽然现在很多同行也注意到床上用品的重要性而加大了投入，但是在早期，很多公司的床上用品不是纯绵而是混纺和纤维的，因为后者从维护上更简单一点，而且损耗少。而7天酒店从一开始在床的投入方面，就是加钱的。

而我们的钱省在以下这些地方：把窗改小，优化房间里灯的结构，使其在做到最有效照明的同时节能；改造桌面和背板桌面结构；我们的房间会比其他酒店小一点点，但是在消费者可以接受的范围内，而这样一来空调、照明和服务成本都会省。

其次看营销，传统的酒店通常把营销交给中介、代理机构，但是成本会上升，而我们就会想办法把这段砍掉，等于少了个分钱的人——这是我们为什么用会员制的原因。但如果你的销售能力不够，就做不到这一点。

我们的电子商务方式是目前80后都很容易接受的模式，现在，行业内只有我们可以做到订房系统实时、及时确认，这样一来，连接受订单的服务人力成本都可以节省下来，目前我们40％的订单就是这样来的。

而这一优势跟管理团队的核心竞争力有关，我们的团队对IT有理解、有感觉，相信随着竞争的深化，大家开店规模的不断扩大，我们在信息流程上的优势会越来越明显。3G之后我们的优势会更强，因为会有越来越多的人采用手机订房。

现在，7天的很多消费者，都知道网上预订和会员体系的方便，我们也希望，随着互联网长大的这一代中，有更多的人慢慢养成这种消费习惯，并形成依赖，这就等于把我们最强的信息优势，形成某种行业参照性的东西。而现在，行业内的竞争就是比，谁最先抢到消费者最强的依赖。

第三个方面是差异化，我们做经济型酒店的核心经营理念是：满足大部分人的少部分核心需求，而很多经营者的思路是，满足少部分人的大部分需求，这样肯定导致成本很难控制。我们把差异化最后落到两个点上：

一个是“健康”。比如我们每天晚上都给每个房间送牛奶；再比如我们把枕头做成荞麦的，但只是中间那部分做成荞麦，荞麦部分可以掏出来换洗，这可以有效控制今后的维护成本。还有就是我们的早餐，所有人都知道，经济型酒店中，做晚餐和午餐肯定是吃力不讨好，早餐大家也总是在比，怎么更便宜、怎么款式更多，但无论怎么做，最后肯定是众口难调，又变成没法控制成本。我们查了很多数据，也问了很多专家的意见，发现健康早餐的重点不在于吃多少，而在于适量的搭配，我们就做成标准型营养早餐，而不是自助形式，这样既健康，又控制了成本。

第二是“环保”，环保说白了，也是为了我们可以赚更多的钱，ABB曾说过“最绿的能源是剩下来的能源”，我们也颇有同感。我们在商务大床房取消了一次性用品，但同时提供牙刷牙膏的旅行套装，由于牙膏是高露洁的，提供这种质量更好的套装，消费者住一晚可能会成本高一些，但是有些人住两晚，住完之后他还会拿走，有的会员下次再来，还会把上次的旅行套装也带来。比起用一次就扔的一次性用品，这样不仅会使我们的成本得到降低，也引导了环保。因此，我们将在所有的房间一步步取消一次性用品。

倡导环保，可以倡导大家从节省开始，反过来，环保是可以帮企业把钱节省下来的，比如我们缩小窗，也算是节省能源，我们也是最早大规模使用汽源热泵的，这些都会给企业带来长远的收益。

我们的差异化，不是通过贸然地增加成本而导致差异化，而是改变思路，重点关注消费者的核心需求，而不是关注花俏的外观。我们要做的事情，不是要比其他人在转弯上快一秒，而是要彻底改变方向。

简化管理体系，降低博弈成本

很多人都说，连锁企业就是要标准化，但是有标准是为了什么？回答是：有标准是为了复制。如何能有效地进行复制？肯定是越简单的东西越容易有效复制。

我们的运营管理手册很薄，对手往往有几十本规范手册。很多连锁公司是通过层级从上到下发布命令，中间复杂的官僚体系应该算传递体系，是耗费成本的。传统的连锁管理，也会形成最顶层和下层的博弈过程。我认为，如果可以找到一个被大家最终认可的模式，对单店和公司同时有好处，就可以降低博弈的成本。所以7天采用“放羊”式管理，羊会自动向那些水草茂盛的地方走，而一个牧羊人能管上百头羊，因为牧羊人的目标也是要羊吃饱一点，所以管理只是管理羊的失误，只是防止它们走丢，但如果和羊的目标不一样，就要和他博弈，成本肯定高。

我们找到一套办法，使分店（店长和员工）的利益和公司的整体利益更容易挂钩。以前，我们都是算单个店的开房率满不满，一个店的利润率是多少等等，但现在，不是给每个店订一个目标利润指标，而是算给整个网络带来多少贡献（当然数据的计算办法不能细讲），这样大家利益是一致的。而且我们是会员制的，管理体系正好可以跟踪到这个店对全网络的贡献。这样一来，一家分店也会很愿意他的客人住到其他店去。

其实这只是很小的改变，但至少会把大家的关系从对立转化为目标一致，单体店也会打破流动壁垒，连锁的体系就流动起来了，也不再需要中间的官僚体系来调配。随着连锁的规模增大，我们在这方面的人力成本优势会越来越明显。

7天现在没有区域经理，没有中间层，没有层级管理，而是在同一信息平台上有四条业务线，我们是按业务线、而不是按区域来管理：店长上面没有老板，但是几项业务公司都有业务组，一是考察销售发展会员的能力，二是服务质量的检查，三是财务营收的线，四是人力资源。对于分店来说，这四条线上的都不是他老板，也很难同时讨好这四条线上的人，他的精力就转成了把业务做好。此外，我们所有东西都是利用IT系统，数据都是透明的，你讨好谁，也不能帮你改数据。从长远来看，这对公司还有一个最大的好处，就是不会形成单头的官僚主义。

开放文化，降低沟通成本

我们这种模式也有很大的压力，因为这种模式对店长要求相对要高，要求店长有独立解决问题的能力。万一找不到那么多店长，公司前期发展就会承受很大的压力。

什么是合适的店长？我们的目标，就是用企业家精神来复制店长。我们会有一套试题来测试对方的企业家精神，包括他的进取心、融合、领导的能力，还有主动精神，对方有没有酒店经验反而是最后才要考虑的因素。录用之后，我们要花时间训练店长，也要忍受他成长的过程使公司付出的代价。我们也接受非酒店管理方面的人才，这样就会给公司带来更多的异质元素。我们不会去挖人，反之，我们的店长，给再高的薪水，也不一定愿意跑到竞争对手那里，因为那样他就要从自己作主，变成习惯服从命令的人，这样我们留住人的压力也会轻一点。

此外，我们也在利用网上的会员论坛充实7天的质量检查体系。我们的会员论坛是公开的，从来不删改会员骂我们的言论，我们让会员为我们的服务质量制定更详细的评价表，并给他们增加积分，这就比我们招一批专业的人来检查成本要低得多，而且更客观。

其实对任何公司，消费者都会有意见，这没什么好奇怪的。论坛上有很多骂我们的人，骂完之后还会在我们这里消费。以前也有人问我们怕不怕，但是我们慢慢就会发现，取得人家的信任比什么都重要。其实人就是怕被欺骗，怕不公平，而开放的做法可以取得别人的信赖。

我们公司也打开很多内部东西给员工看，大家也讨论过会不会泄密，泄密也是一种成本。但我宁可公司内部沟通得好，成本反而更低。我们在调整管理结构的时候，店长也有过疑惑，他们慢慢后来就习惯了，也知道公司没有那么多黑幕和复杂的东西。公司就像社会一样，也要实现各个层面人之间的欲望的平衡，而在开放的机制下，开始的时候可能会有些决策含糊的成本，而从长期看，内部矛盾减少之后，结果成本反而降低了。

本帖转自-21世纪商业评论