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一个管理良好的预算系统，加上长期规划结构和激励补偿机制，即构成了一个功能强大的决策工具-加速增长和既定目标的实现
观点1：预算和目标没有多少差别，每年预算都会被送到生产线和成本中心经理们手中。
"目标"是老板拍脑袋拍出来的
这些消极因素通常伴随着预算数字和预算过程，它们使其失去了应有的作用，特别是对于那些一贯变化缓慢的产业尤其如此。
观点2：大家认为它可以改善业绩，但是实际上却恰恰是忧虑和苦恼的源头。达到预算数字成为经理们禅精竭虑地要去实现的目标。
无论是明确表态还是闭口不言，经理们常感到上司总是把无法实现目标等同于工作缺少努力，进而不难得到如下结论：
若无法完成目标则会受到来自公司的惩罚。
很受伤的全面预算管理
企业开展全面预算管理常常存在的主要问题
应该知道：适当的预算程序可以看成是高级经理们的一套问责工具--用于改善业绩
预算来源于经营计划和经营思考，是计划的深化和载体，为了有效推进预算，公司内部高层先行统一思想的会议安排。目的是经营班子成员能够对公司未来1－3年的工作方向和主线形成统一意见。
财务预算到底该谁来做？
预算管理把预算控制权还给业务部门
应该宣扬：将预算纪律融入企业文化
预算不是公司的武器，预算应该帮助形成一个基础，要使人们明白：预算应该帮助形成一个基础，在这个基础上人们要了解管理层对盈利能力的展望、业务的扩展和收缩以及在实现目标过程中所使用功能的战略和战术等。
CFO立场：帮助高层管理人员建立观念，以这种观点来看待预算过程非常重要。
预算的作用与财务总监的角色探讨
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