[转帖]薪酬设计案例

SuperCFO · 发表于 2005-3-10 22:24:00

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一、薪酬体系构建基本原则　　（1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按"星探"机构或"猎头"公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的"薪酬特区"。　　（2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。　　（3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。　　（4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按"官本位"理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的"官本位"通道或管理"职业锚"通道外，设计了薪酬攀升的技术"职业锚"和业务"职业锚"通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。　　（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。　　（6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。　　二、薪酬体系构建基本方法　　公司以薪点制为基本计酬方法。它有以下三个环节：　　第一，确定员工薪点。公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。例如，某员工的职务、学历、职称、公司工作年限、岗位工作年限可得薪点分别为600、10、5、10、12，该员工的总薪点为以上各项薪点之和——637薪点。　　第二，确定薪酬率。薪酬率为每一薪点可得货币薪酬。例如，我们在测定NJ公司各因素可得薪点时，设定的薪酬率为4，即每薪点可得货币薪酬4元。薪酬率由下列两个因素确定：（1）NJ公司月薪酬总额；（2）NJ公司月薪点总额。薪酬率=NJ公司月薪酬总额/NJ公司月薪点总额。　　在下一薪酬年度开始前，由财务部门测算出该薪酬年度的薪酬率。　　以上所说的是NJ公司的一般薪酬率。经考核，某部门乃至于某员工的业绩会高于或低于NJ公司一般水平。这方面薪酬水平的具体差异，是业绩考核的结果。　　第三，求出每位员工每月的货币薪酬。设某员工的总薪点为800，企业的薪酬率为4，该员工的薪酬为薪酬率与薪点之积——4×800=3200（元）。　　依薪点制确定员工薪酬的突出优点，是使每位员工的薪酬在动态上与NJ公司经营状况保持非常紧密的联系，从而使NJ公司在更大程度上成为每位员工的利益共同体。　　三、确定员工薪点的因素　　NJ公司依下列因素确定每位员工的薪点：　　（1）职务。它是管理"职业锚"员工薪酬确定的最重要因素。　　（2）职称。它是业务或技术"职业锚"员工薪酬确定的最重要因素。　　（3）学历或学位。为吸纳更多高学历或高学位人士加盟NJ公司的事业，公司在工作上确实需要的高学历者将得到引人注目的高薪点补贴。　　（4）NJ公司工作年限。由市政府有关主管部门实施的干部调动，其在原单位的工作年限，并入NJ公司的工作年限一并计算。转业或退伍军人的军龄，亦并入NJ公司的工作年限一并计算。　　（5）特定岗位工作年限。这里所谓特定工作岗位，指管理、业务或技术岗位。NJ公司以往采用的是机关管理机制。在新的管理网络中，处长与科长的"官阶"均被取消。在新的岗位系统中，部长对应的是既往的处长、副部长对应的是副处长、高级主管对应的是科长、主管对应的是副科长。岗位平移应视为某一工作岗位年限的持续。例如，员工E在财务部长岗位工作4年，因工作需要平移为纪监部部长工作2年，计量其岗位津贴的工作年限应是6年，而不是2年。岗位下降，岗位年限津贴依新岗位连续计算。例如，员工Q原为部长工作2年，后改任副部长工作3年，应按副部长5年计量其岗位津贴。由市政府有关主管部门实施的干部调动，其在原单位领导岗位的工作年限，并入公司特定岗位工作年限一并计算。　　（6）员工在特定工作岗位做出的超乎寻常贡献。员工为NJ公司做出超乎寻常贡献可选择以下几种激励方式：一是，薪酬率奖励，这将使员工在某年或某月薪酬水平相对较高。二是，薪点奖励，这将使员工"终身"获益。三是，广义薪酬奖励——出国培训、度假等。　　（7）管理幅度。这适用于管理机构或领导者。NJ公司管理幅度上的差别主要表现在：由于各部的人数有多有少，各部部长的管理幅度有大有小。为鼓励各部门在人员使用上走精干之路，NJ公司依各部门工作性质、工作难易程度等方面差异，将所有部粗略分为大、小两类。　　（8）管理半径。在有些情况下，管理半径与管理幅度一致的。例如，有些部门的管理幅度较大，亦意味着其管理半径较大。这里所谓管理半径主要是由NJ公司各部的功能定位引起的。财务、人力资源等部或是必须在更为广泛范围内组织自己所辖员工的工作（财务部就是如此），或是必须为NJ公司提供繁杂的服务（党政办公室就是如此），其领导者必须照应更广范围内较为复杂的事务。在其他条件相同情况下，这些部有关领导有相对较高的薪酬是必要的。管理半径津贴适用于上述部门部长。　　我们将依管理"职业锚"、业务或技术"职业锚"这两个薪酬攀升通道设定员工薪点。　　特别事项　　NJ公司将依个案谈判思路，为那些对NJ公司发展作出特别重大贡献员工，或对那些公司事业发展特别需要员工设置薪酬特区。薪酬特区的薪酬项目还可以是出国培训或考察、住房，等等。　　附则　　（1）职称或学历计算就高不就低。　　（2）尤其是在进行薪酬政策调整时，少数员工既往贡献在新的薪酬体系可能很难得到恰如其分反映。这有必要综合各方面因素，对部分员工给予若干调整薪点。　　（3）本薪酬制度由NJ公司董事会委托人力资源部解释。