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重庆康明斯发动机有限公司是1995年由重庆机电股份有限公司与康明斯（中国）投资有限公司各投资5096成立的中美合资企业，主要生产康明斯N、K、M三大系列柴油发动机。近年来，伴随企业发展的需要，公司财务管理职能也得到不断扩展和提升，逐步从传统的记账算账、被动应对环境变化，发展成为“以信息流管理为基础、以现金流管理为核心、以内部控制管理为保障”的财务管理体系，为促进企业持续稳定发展发挥了重要的作用。
一、以信息流管理为基础
为了适应日趋激烈的市场竞争环境，满足公司生产经营不断发展的需要，财务部从强化IT基础建设着手，加大了信息流管理的投入力度，先后引进、建立与实施了企业资源管理系统（ERP）、制造执行管理系统（MES）、信息平台（Intranet Website）、产品应用工程系统（AES）、电子数据交换系统（EDI WebEDI）、客户支持系统（CCSS）、企业资产管理系统（EAM），搭建了从市场、技术、计划、采购、生产。质量、服务、人力资源到财务等所有部门的高效信息运作平台，形成了一个完善的能有效支持公司业务发展的信息网络，为公司业绩增长奠定了坚实的基础。
1.企业资源管理系统（ERP）。公司合资前的信息化系统是由各部门建立的小系统独立运行，如财务部使用“用友”系统、市场部有自建的订单系统、技术部有独立的产品规格单等，各部门系统间缺乏协调和衔接，导致采购单错误、库存不合理、成本计算失真等。2001年7月，财务部重新启动ERP项目。ERP系统在数据整合、信息传递方面发挥了较大作用，使部门之间数据分享变得容易，运作效率得到提高。
2.制造执行管理系统（MES）。为了解决发动机制造过程中的装配作业指导、生产数据采集、装配质量控制以及现场物流优化等问题，2003年，公司开始实施MES系统。
MES可以直观地为工人提供装配信息和操作上的指导，特别是完成了由供应商、仓库到车间的物流优化。与此同时，MES准确记录了发动机出厂零件数据、公差数据及测试数据，为售后服务提供了准确信息。
3.信息平台（Intranet Website）。2000年公司开始建立信息平台，历经多年的变迁，信息平台的功能也从最早的新闻发布、简单的文件发布延伸到文档管理、数据展示、各种业务报表等。信息架构包括了独立的财务。行政、装配三个子网站及各个单位的子板块，共计上千个菜单及模块，成为公司管理、信息共享必不可少的平台。
4.产品应用工程系统（AES）。在AES系统实施前，公司设计领域基本上处于半手工管理状态，设计工程师们各自管理文档、数据，缺乏标准的审批、控制流程，严重影响了工作效率及数据的准确性。为此，公司于2005年引入了AES系统，使产品开发设计、工艺设计、工程更改全面实现电子流程管理，设计准确性大幅提高，产品从产品信息管理系统（PPIF）转到生产系统的时间由过去的1-3天缩短为现在的10-30分钟。
5.电子数据交换系统（EDI和WebEDI）。为实现与供应商之间信息的高效无缝连接，2007年公司着手建立EDI（ERP→供应商系统间的电子数据交换）系统。在EDI引入的同时，考虑到国内供应商的信息管理水平参差不齐，大部分没有相关的系统，公司于2008年对国内供应商又实施了WebEDI系统（ERP→Internet→供应商／客户），使供应商通过Internet实现了与公司的电子数据交换。为降低物流过程中出错的概率，确保所收实物与系统中的发运单一致，公司将整个收货过程实施条码管理并纳入了WebEDI项目。
此外，公司根据管理需要，实施了企业资产管理系统（EAM）。它可以详细地记录设备的资产信息、设备故障及维修信息（故障类型、维修方法，停机时间。备件成本），设备备件和工具库存及采购信息等，有助于设备主管部门对全公司所有生产设备进行系统管理。实施了客户支持系统（CCSS）。该系统通过Internet上运行，经销商只需要一台上网的计算机就能办理售后服务的所有工作，不分地域和时空，可在第一时间为发动机最终用户提供服务。
二、以现金流管理为核心
近年来，公司财务部围绕改善现金流先后制定了《信用控制制度》、《采购货款支付制度》、《货币资金管理制度》、《费用报销制度》《预算管理制度》并在执行过程中检查牙口评价制度的有效性，将信用控制、应收账款、应收票据、应付账款。日常现金管理等作为财务的重点工作来抓。
1.应收账款管理。财务部一方面与市场部门配合，严格按信用控制制度的规定，把好销售收款关口：加强应收账款的追踪分析，对超过信用期或信用额度的客户，除停止发货外，会计人员还主动配合市场销售人员催收货款，提高应收账款收现率。
2.应收票据管理。随着公司业务的发展，客户以银行承兑汇票方式支付货款的金额越来越大，从2005年起公司平均每月持有的票据达1.2亿元以上。如果按过去传统的观念，收到票据也视同收到现金，但现在财务部门认为，票据持有量过大，势必影响公司现金流。因此，从2006年开始，财务部对收取票据规定了条件，即票据到期日超过信用期的按实际超过天数收取票据贴现利息。通过实施对票据量的控制，缩短了收回现金的时间，为公司保持稳定的现金流入提供了保障。
3.应付账款管理。财务部将供应商视为合作伙伴，加强与供应商的沟通，主动与其对账：改进付款流程，将过去的人为主观判断付款改为根据系统生成的账龄时间付款，按照合同约定的付款期，财务部门将到期货款及时准确付给供应商。由于遵守信用，供应商也给予公司更高的货物赊销额度。
4.现金日常管理。随着公司业务量的不断增长，员工因公出差现金结算量、结算频率也逐渐增加。为此，2005年公司与银行协商，再经银行评估，破例为公司安装了POS机，解决了员工因公发生的现金结算及转账业务。
建立现金内部管理流程，严格按预算控制费用支出，控制现金流出量；加强现金（包括票据）的监管，从2006年开始建立现金日报制和应收票据周报制；在现金比较充足的情况下，适时调整结构，在风险最小化的前提下，追求现金收益最大化。
三、以内部控制管理为保障
1.参与招投标管理。2004年4月，财务部制定了《CCEC项目招投标管理制度》制度规定：超过规定金额的采购必须招标，并由采购、项目主管和受益单位、工艺、质量、财务和审计等多方组成评标小组，遵循公开、公平、公正的原则选择最优的供应商。并组织实施了第一个招标项目——“缸体卧式加工中心”的招标采购，取得成功。此后，逐步将设备和基建项目招标向大宗物料和服务类采购推广财务和审计人员在参与招标的过程中，不断扩展职能：从过去只参加评标延伸到参与前期对供应商的考察；从只关注经济标和招标过程是否合规扩展到对技术标和商务标的规范和合理性评价。2008年还根据实施过程中发现的问题重新修订了《CCEC项目招投标管理制度》，进一步规范与优化了招标流程，提升了采购管理水平。
2.参与合同管理。为避免因合同管理不善给企业带来的风险，加强了经营合同的风险控制。2008年，财务部参与修订《CCEC合同管理办法》，并牵头规范采购。销售合同及公司印章审批权限：成立了由法律、财务、审计参与的合同委员会，负责合同洽谈、签订。履行情况的管理工作。在合同签订的过程中，财务和审计部l、飞对供应商的选择、价格的合理性、产品（服务）。质量、交货。技术、保密条款认真审核。并多次组织合同业务员开展合同管理知识培训，帮助其提高合同管理业务技能。
3.完善价格控制。2003年公司内审对CCEC采购流程审计后，发现了一些问题，提出财务应参与采购价格的控制。当年财务部就制定了《CCEC价格管理制度》，规范了采购价格、销售价格和标准成本制定和审批的流程。并在定价过程中充分发挥财务人员的优势，从专业角度帮助业务人员分析价格中料、工、费的合理性，使业务部门制定的价格更加科学、合理。
2006年，公司管理层针对存货和收入流程中的不足，决定将ERP系统中价格维护的权限集中划归财务部负责。
财务部将系统销售价格、采购价格的权限设置进行了全面清理规范了客户信息、产品信息、价格信息等，使之达到完全独立并通过系统自动封闭式控制。
在价格控制的过程中，财务部不仅关注价格变动审核，更注重价格变动分析，建立了原辅材料和装机零件价格变动数据库，从大类分析进一步细化到每个产品零件的价格变动趋势，以及发票价格与系统价格差异的跟踪分析，为采购部提供信息支持。
4.强化财务分析功能。从2001年开始，财务部结合生产经营需要，逐步开发和完善了八大类财务分析，及时准确地为公司有关部门提供决策依据：（1）通过对现金流的分析，每日出具现金日报、现金流出流入状况分析表，满足经营所需资金，提高现金收益率。（2）通过对应收票据的分析，对票据不断攀升的趋势提出警示，对超期票据加收贴现息。（3）通过对应收账款的分析，对超期欠款客户提出警示，并加大对风险较大货款的催收力度。（4）通过对存货的分析，找出存在的问题，督促公司组织跨部门清理存货小组，提高存货的有效利用率。（5）通过对固定资产投资的分析，督促公司对闲置设备进行及时清理。同时加强对重点项目投资回报的分析，使各项投资充分发挥作用，降低无谓的投资风险。（6）通过对预算费用的分析，定期公布费用超支情况并提出警示，严格费用开支渠道。（7）通过对销售毛利的分析，提出负毛利警示，并组织采购、市场、技术等部门召开专题会议，就成本降低、技术改进、销售价格调整等展开讨论，寻求最佳方案。（8）通过对产品成本和产品结构的分析，揭示结构偏重、毛利偏低的老产品，为公司管理层调整产品结构提供决策依据。
5.加强审计监督。从2005年开始，财务部引入了风险评估的方法。每年的第四季度向各业务单位的领导及管理人员发出风险调查问卷，然后审计人员对问卷中反映出的问题或风险点进行汇总，再参考审计人员在日常工作中发现的和想到的风险点，按重要和紧迫程度进行排序，制定下一年度的审计计划。
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