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本帖最后由 liuling01 于 2016-8-13 14:03 编辑
乱弹棉花 预算杂谈 -写给公司企刊，预算宣导 春天是万物始发的季节，有谚云：一年之计在于春。此谓计者，和《孙子兵法》中 “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也”中的“算”、唐人韩愈 “预则立、不预则废”中的“预”、农村老太太的“不会算计一辈子穷”中“算计”可以归纳成一个意思，即事前规划，也跟我们今天要讲的预算同一个意思。 很多企业从丛草中生长，从小到大一路拼杀过来，习惯于先做了再去想，而不是先想再做，这种随机性，在企业步入轨道规模扩张后会给企业造成很大的资源浪费，特别是在同质化竞争日趋白热化的微利时代，不管不顾的瞎打只能失败。
关于预算 瞎人摸象，众说纷芸，关于预算也是无数种定义。经常被引用的安达信在《全球最佳实务数据库》提出的定义：“预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”这段话有两个关键词：“分配......资源”和“监控战略目标”，预算在分配资源的基础上，用于分解与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。 从中我们可能理解预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略（经营目标和计划）与经营绩效之间联系的工具。
分配资源:傻媳妇和面
做预算的前提是资源是有限的，在资源无限的情况下咱们根本没有必要做预算。 先讲一个故事，轻松一下。 傻媳妇在和面，不停地喊道：“妈，水多了！”婆婆正在缝被子，回喊：“加面！”傻媳妇又喊：“妈，面多了！”婆婆又喊：“加水！”最后，傻媳妇喊：“妈，面盆装不下了！”婆婆喊：“蠢货，要不是我把自己缝进被子里，我非揍你不可！”
当资源只有两种表现形式（如面和水）时，我们很轻易安排使之比例均衡；但当资源的表现形式众多时，如财务资源、人力资源、客户资源、政府资源、未来资源等等，要做到均衡协调绝非易事。一会儿“加水”（如增加招聘、增加借贷、增加苗木采购），一会儿“加面”（如扩大工程投标、土地租赁、添置设备），企业发展似乎很快，但很大程度上是粗放式的，甚至可能要把我们自己缝进被子里如使自己处于矛盾尴尬的境地。当某项投入不足而使我们头痛时，我们就开会，头痛医头——增加该项投入，其结果经常又导致该项投入过剩，这时解决的办法是再开会，脚痛医脚——减少该项投入。其实，无论头痛还是脚痛，其根源都在于我们的整个企业经营缺乏科学的计划治理。
另外，企业整体目标和各职能部门目标之间存在着诸多差异，如销售部门可以为了销售不计投入，采购部门为了追求物资质量、供应商最佳服务而可能会寻找价格偏高的供应商等等。如果未理顺整体目标和各职能部门目标关系，可能会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，乱支出乱投资。 而这个时候需要一个工具帮助企业把资源资源效率最大化，可以让我们了解了公司有多少资源，有怎么样发展计划，可以做到“有多少钱办多少事，根据需要把钱花到最该花、最有效的地方去。 这个时候该预算出场了。
通过预算，将公司经营目标分解到部门或个人，为了完成目标，相关部门提出了资源需求。通过预算从整体审视公司资源，确保财各类资源的合理利用，并对公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。
分解并监控目标:牵牛要牵牛鼻子
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进，因此预算是公司战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；
通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。就像我们牵住牛鼻子带着牛往前跑。
但为什么牵牛要牵牛鼻子，而不是牵牛尾巴呢？
一是牛鼻子在最前方，牵住鼻子牛会顺势往向走。通过预算，我们将我们的战略和经营计划进行了细化，我们了解是什么是我们最重要的任务，让这最重要的任务引导了我们的资源分配，顺势而为。 二是牛鼻子神经丰富，肉质较嫩，牵往了牛要逆反鼻子就会痛，也就是说牵住了要害。在预算执行过程中，我们需要将最重要的任务提炼出关键指标（KPI），作为考核绩效指标。让达不到指标的人会痛，让达到指标的人舒服，这就是绩效考核。没有绩效考核的预算很容易成摆设。 如果你牵的是牛尾巴，相信你的回报不是牛后蹄就是一泡新鲜出炉的用来插鲜花的物什。
误会：珍珠项链的线
预算不是财务部门的事吗？这是最常见的误会。
预算中包括了研发支出、市场和销售、生产成本支出等计划。试问，财务部能对研发项目的了解有研发部门专业吗？对市场发展趋势、竞争形势能比得比销售部吗？生产技术性、规律性可能更胜生产部门吗？如此等等，答案是显而易见的。预算组织部门是珍珠项链的线，穿针引线而已。结果是将一颗颗璀璨的珍珠串成一根珍珠项链。没有珍珠，无从穿引，没有线，众多珍珠也只是嘈嘈切切错杂弹，大珠小珠落玉盘。
全而预算是一个全员参与的过程，由预算组织部门牵头，相关部门都参与，包括销售部、财务部、人力资源部，每个部门都要做工作计划和预算，完成之后公司评审，评审后财务再汇总。在这一过程中，从上到下，从下到上，反反复复要做大量的沟通交流，并最终形成预算下达执行。这一过程，不仅仅是相互博弈的过程，也是一个宣传贯彻、相互了解、头脑风暴的过程。
退一步来说，财务部闭门造车准确度即使有百分百，也不如准确度只有一半但全员参与的预算。全员参与的预算今年准确度只有50%，明年可能是70%，后年可能是90%，这是一个持续前进的过程。更重要的是，每个部门对自己参与制定的目标有责任感，通过沟通、反馈，也了解了其它部门的目标和局限。
超越预算：独孤求败四种剑
我们上面说了一大堆预算的作用。但世界第一CEO杰克韦尔奇却是痛恨预算，觉得根本就不该发明这东西，他在回忆录中写道：“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。” 如此就要让我们困惑了！
金庸小说中有一个从未出场的人物，也许是金庸小说中武功最强的人物：独孤求败。这位仁兄先后用过四种剑，分别代表其武功的四重境界。第一把剑凌厉刚猛，无坚不摧，弱冠前以之与河朔群雄争锋；第二把剑描述不详，名为“紫薇软剑”，想必是以柔克刚的意思。第三把剑，“重剑无锋，大巧不工。四十岁前恃之横行天下。”当独孤用这把剑时，武功已天下第一，由“大巧不工”可知，已进入到“巧”的境界，所谓“巧”，即刚柔相济、可刚可柔。到这里谁都以为独孤求败可以“笑傲江湖了”，然而学无止境，他开始寻求对自我的超越：“四十岁后，不滞于物，草木竹石均可为剑。自此精修，渐进于无剑胜有剑之境”，独孤求败用剑的最高境界，是“无”。
我想，杰克韦尔奇已经到达第四把剑的境界了，他的意思可能是管理的最高境界就是去除管理，让员工感受不到管理的存在，管理制度不会成为员工精神上的限制和束缚。企业目标和员工目标融为一体，使员工更充实、更乐观、更富于人生积极态度的一种“道”。 但还在追求第一把剑的咱们就不要猫学老虎了。咱们先把第一把剑练好，“凌厉刚猛，无坚不摧”是说制度管人，咱们先把制度建好、流程理顺。对不符合制度的事务坚决抵制，通过预算管理，进行有效成本控制，制定详细的制度，规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出都要一句：“为什么？有没有更节约的办法？能不能不支？”
等到练紫薇软剑时，推动预算从事后控制向事中、事前转变，解决预算灵活性和匹配性的问题。到第三把剑时，“重剑无锋，大巧不工”，此时使预算成为员工的一种自发行为，预算已深深烙在员工头脑之中，以至于员工甚至感受不到预算的存在。已经成为企业文化、员工行为的一个组成部分，有形的规章制度已经无关紧要。这时的预算执行者，能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算标准，从而把预算的执行，看作是自己义不容辞的责任，而不会视之为上级强加的任务。
什么时候能练第四把剑呢？问独孤求败和杰克韦尔奇吧。
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