[原创]一场危机--有点心惊胆战

okok

危机

下午去为公司提供加工业务的工厂那边，也是为了核对一些数据整理一下往来流程，更是双方交流取长补短!

座谈时我方举出了一些单据上的问题如产品的颜色错误、有改单现象等，大部分的单据得到了确认。在处理一件发货单差异时对方的标明数据比我方的多几百台，这单业务是一周前的，经过察看原单排除了单据信息错误后我开始一条条查找问题的可能，电话销售立刻去查前天盘点的库存数并且确定近期此机型的收发数，电话司机立刻回忆当天的货运情况是否上锁是否异常，电话库房当天的搬运情况如何安排，电话发货物流是否代提货等等，一切问题得到无误的回复后几百台机器的去向成了问题，能想到的都排除了，基本判断在卸货时被偷盗了。除了即刻安排查明所丢失的机器机身号码等待通报全国分公司外已经没有别的办法了！

真是恼火，差异发现后没有立刻的汇报处理，发货的管发的数，收货的管收的数，统计的看单据的数，结果就是没有人去核对是否三者一致。发货的运货的收货的看上去都在尽职尽责，事情如果成立了是大家都有责任又都没有办法确定自身的责任。

晚上回公司的路上心情比较沉重，毕竟几百万的东西说没就没了。接到销售的电话说原因查到了，是收货的先入到了仓库忘记了点数，头天突击全面盘点的也漏判了此部分，错误全部集中到一块了，我还信誓旦旦的说自己这边没问题，这下，除了在对方面前丢尽了脸面也暴露出许多问题。

虚惊，真是心惊胆战的虚惊！

补牢

返回公司后我立马出台了成品管理全流程！

成品管理全流程

成品作为公司最重要的物资，在运转的各个环节中应该高度重视，配合严密，确保安全准确。考虑公司业务运行特点，特制定成品管理全流程，将涉及成品的各个业务环节区分责任、层层复核以形成完整闭环！

工作基础：

所有业务轨迹需要单据进行支持，单据的准确以及及时性直接影响最终信息的可靠性以及决策相关性！

具体流程：

一、代工厂每日完工信息由生产主管在截止时间点提供详细或者预测数据，由物控进行打单传至成品库，成品库待填实收数量！

二、代工厂出库单信息由生产主管进行复核，对机型与数量、颜色、状态进行签名确认，对方手工修改信息必须我方签字确认，否则无效！

三、接货司机对承载成品的数量与生产主管共同进行确认，在货物交接清单签字确认，确保途中安全，避免单人执行！

四、成品仓接货当场验收实物，检查代工厂单据信息是否相符，对不符事项（主要是数量）即刻通知生产主管以及负责生产领导！

五、销售计划对经审批后的计划出库单进行打印，销售会计签字确认后传递至仓库发货填充！

六、成品仓按实收数与实发数填写入库单和计划出库单，并登录自身流水账，成品按不同型号、颜色进行分区域管理！

七、物控与销售会计次日按成品仓返单进行系统内审核，审核后账面数据应与实物数一致！

八、物控负责与代工厂核对入库数，最长不得超过一周；销售负责与商家逐笔核对收货数！

九、销售会计助理每日汇总编制成品收发存报表，供相关部门进行业务参考！

十、商家退机由销售计划根据相关信息进行入库单打印，维修部检查后分状态转入良品、不良品仓位；借机按计划转库单进行处理，财务挂责任人往来；修机按维修单进行处理！

特殊状况处理：

1、实际入库机型与物控入库单信息差异过大，仓库可开手工单入库，次日凭手工单以及代工厂原单由物控补单！

2、因货源的不确定性，实际出库机型与计划出库单除机型外的信息有所差异可改单，但实发数不得大于计划发货数！

3、成品流转业务发生的所有差异处理需要有经公司领导审批后的单据做凭证，确保账实一致性！

注意事项：

1、次日工作开始一小时内入库信息与出库信息审核完毕，此为强制性要求，确保此后库存账面数与实际一致，财务不定期进行抽查盘点。

2、接货司机备锁，货车后门必须封闭完整，确保运输途中安全性；卸货过程中必须有人现场留守！

3、任何信息不一致的状况发生需要及时查明原因，必须树立成品管理无小事的谨慎思想，后续审核环节首要对上环节进行检查无误后进行自身操作！

思考

晚上，我给全体员工发了一封邮件，但愿能唤醒大家沉睡已久的风险意识！

各位：

就今天的虚惊事件反映出我们管理中存在的很多漏洞，恰巧是所有的错误都发生了，这种巧合需要让我们对自身的状况进行深入反思！
从对成品的管理来看，各个环节好像都在尽职尽责，而且监控的环节也有，错误还是不可避免的发生了，人人负责的结果就是大家都不负责任，如果事件成真，我们连责任人都确定不了，这是最值得警醒的地方！
我一直在思考，公平和效率是永远的矛盾，不可能两者兼得，对于我们以讲求速度为核心竞争力的公司来说，在合理的资源情况下恰当的流程是能够降低不侧重公平所产生的风险！
公司的流程、规范在逐渐增多，但是执行力度如何有目共睹。我们的设计思想是横纵交错的，如成品既可针对代工厂加工建立流程，又可针对以成品为主的业务进行整体一条龙的流程，这样侧重点和兼顾点就都具备了，可达到事先预防、事中控制、事后检查风险的全面效果。现实是我们的业务几乎全部都是滞后的被动检查，这种状况经营风险就可想而知了！谚语说“拴狗的铁链子总是在最薄弱的环节断裂”，不管别的环节做得多好一个环节的失误就是整体的灾难！
今天拟定成品管理全流程，即以成品为中心对各种的主要是生产为主的收发存进行规定与控制，只是搭建了一个框架来区分责任，所有明细操作会对涉及业务类型进行详细规定，现在的目的就是为了避免局部思考产生的只看了个人而牺牲了整体利益！一个人的思维是很难改变的，而个人的竞争力就是体现在思考的深入、客观与全面，所以希望借此机会能够让部分岗位自己核查是否有改善和提高的地方！

kissbug

危机过后收获很大呀 ：）

okok

以下是引用kissbug在2006-9-21 14:27:00的发言：
危机过后收获很大呀 ：）

是很大 憔悴了很多 头发少了很多

匆匆

你要做的事情还真多，文件都是你起草的吗？可以找人帮你一下啊，如果每处理一件事头发都要少很多，你可要注意了，事情不是一天两天就都能够解决的，重要的是能够发现危机所在，然后按部就班的解决就好了。

okok

以下是引用匆匆在2006-9-21 15:33:00的发言：

你要做的事情还真多，文件都是你起草的吗？可以找人帮你一下啊，如果每处理一件事头发都要少很多，你可要注意了，事情不是一天两天就都能够解决的，重要的是能够发现危机所在，然后按部就班的解决就好了。

没有规矩没有章法那是我的责任，有了不遵守那就是执行问题，所以我从源头抓，一个环节一个环节做，塑造起清晰的流程体系来就好说了，现在还是一个思想改造期

zlma

你这文件可有点乱了，都一块西一块的

cactusy

我看还是你们仓库管理不到位.不过也好,财务发现了问题同时提出改进方法从而避免今后产生更大的问题.但我也在怀疑以前应该也出现过此类问题,怎么就没有人去查看?难道是金额小了以致没有引起足够重视?

我有个建议是你们可以将厂商分等级.等级高的可以免检入库,而等级稍微差的则要抽检入库,而完全是新开发的厂商则要全检.同时可以设置一个待检区域,系统自动生成一个中转分录.

然后财务那里也可以对存货每周进行抽盘,可以监督到仓库.仓库本身每天也要进行盘点,对于A类货物每天必须盘点一次.(存货ABC控制方法)---这个可以通过系统自动生成盘点报表,然后每日仓管员负责检查实物,再跟系统数核对.

okok

以下是引用cactusy在2008-5-20 10:43:00的发言：

我看还是你们仓库管理不到位.不过也好,财务发现了问题同时提出改进方法从而避免今后产生更大的问题.但我也在怀疑以前应该也出现过此类问题,怎么就没有人去查看?难道是金额小了以致没有引起足够重视?

我有个建议是你们可以将厂商分等级.等级高的可以免检入库,而等级稍微差的则要抽检入库,而完全是新开发的厂商则要全检.同时可以设置一个待检区域,系统自动生成一个中转分录.

然后财务那里也可以对存货每周进行抽盘,可以监督到仓库.仓库本身每天也要进行盘点,对于A类货物每天必须盘点一次.(存货ABC控制方法)---这个可以通过系统自动生成盘点报表,然后每日仓管员负责检查实物,再跟系统数核对.

[符合XHTML规范，内容为纯文本或UBB(UBB解释文件版本：2006-5-23)]

这个事情发生已经一年多了，现在也离开那个企业了，回头看会有额外的感受。

由于老板要控制成本，所以本来需要十几个人的仓库只配备了四五个，全部超负荷，其他什么流程、帐务处理等规划的再好也没空去做。

amourwang

学习了，我们也做得很不够

happig笨笨猪

实行精细化管理对应所需的人力成本应该要成比例的。