美国公司降低营运资金的成功经验

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高通公司是怎样成功降低营运资金的？高通的CFO威廉·科特（William Keitel）的回答是：“你还可以做得更好。”

他此言并非自谦，因为这恰恰是最近几年美国营运资金管理的主题。在2002年到2005年的四年中，美国1000家最大的上市公司成功地连续将营运资金占销售的比例降低。咨询公司Hachett集团旗下负责营运资金管理研究的Hachett－REL公司为《财务总监》杂志分析的数据显示，美国企业去年营运资金周转周期（DWC）平均缩短了5.6％，前年缩短了3.6％。如果剔除汽车行业（因为该行业拥有大规模汽车贷款，加入后将会对结果有很大影响），去年DWC缩短了4％，前年为2.5％。这比欧洲的表现要强得多，欧洲去年DWC只缩短了0.5％。

虽然公司取得了如此好的成绩，但是路径却并不相同，有的公司通过改善与客户的交流缩短DWC，有的则改变了其帐款的征收流程，有的则将是否能有效削减营运资金纳入薪酬激励之中。

这些做法在Hackett-REL总裁史蒂文·培恩（Stephen Payne）看来会变得越来越普遍。培恩认为，DWC不仅仅去年取得了大幅度下降，而且下降趋势“至少在今后几年会持续下去”，原因是分析师对营运资金和免费现金流的强烈关注。培恩认为，这种关注导致“越来越多的公司将现金流作为公司高管薪酬体系中衡量的一项”。

尽管公司不断提升运营资金的使用效率，科特所说的“你还可以做得更好”却并非空话。Hackett-REL的计算显示，美国最大的1000家上市公司仍有将近4500亿美元的资金沉淀在营运资金里没有得到有效地利用。这些沉淀资金的形式多样，包括过期的应收帐款、过早支付的供应商货款以及过量库存等等。

培恩说，虽然去年运营资金使用效率的提升在各种不同行业之间并没有特别明显的区别——43种行业DWC有所下降，35种行业有所上升，而另外有4个行业没有变化——但是大多数公司显然在收取应收帐款方面比减少过量库存要做得更好。剔除汽车产业，美国公司去年在应收账款天数（DSO）上削减了3.9％，而在库存天数（DIO）上只削减了2.6％。对此培恩的解释有二。第一，相比库存，CFO可以更有效地管理应收帐款。促使他们一开始就关注应收帐款的原因，除了应收账款是由他们直接负责之外，也因为他们希望首先把自己的事情做好之后再去干预别人的业务。第二，当越来越多的公司将生产转移到海外之后，他们必须增加库存以应对由于供货距离增加而带来的风险，在需求可能突然增加的时期尤其如此。

公司如何获得成功？

无论关注点如何，营运资金都无助于业务增长。这是为什么科特和他在高通的财务团队会如此关注营运资金的原因。在这个年销售额达57亿美元的数字通讯产品和服务公司，科特的团队去年将DWC削减至22.2天，下降了34％。整个通讯科技行业DWC的中数为61天。前年科特也将高通的DWC削减了10％。

科特并没有把这一成绩归功于任一特定的因素，而是强调整个公司有一种“不断改进”的心态。“我们首先关注质量和客户服务，其次是周转时间，”他说，“如果大家能做到这一点，那么我们就一定能取得好的成绩，降低成本，提高效率。”

但这并不是说营运资金可以自己变得更为有效。事实上，科特的团队去年一直在改善发货单的准确程度，同时也在不断改善与欠帐客户的沟通。就后者而言，具体说来就是给负责征收帐款的人员更多的培训，让他们更为频繁地与客户沟通，并确保他们在与客户交流的时候准备充分。这些做法直接体现在高通的DSO上，去年高通DSO下降到只有35天，削减了19％，只有整个行业DSO中数的一半多一点。

在Hackett-REL分析的82个产业中，只有12个产业去年DWC削减比例超过10％，分销业就是其中之一。去年分销行业DWC削减了12％。销售额为21亿美元的手机和其他无线产品分销商亮点公司（Brightpoint）在分销产业内取得了周转周期13.1天的最佳成绩，DWC不到整个产业中数的三分之一，削减幅度为31％。该公司同时也将DSO削减了18％。亮点公司CFO兼司库安东尼·布尔（Anthony Boor）认为，取得的成绩是2000年就开始的一系列举措的结果。当时亮点公司的一些债券持有者要提前兑换债券，公司却无法确定是否有足够的资金可以将这部分债券买回。

“我们当时的确需要理清资产负债表，尽可能多地找出可用现金。”布尔说。最终，尽管亮点公司从全球各地凑足了回购债券的资金，在对资产负债表的研究中它们发现需要大规模削减营运资金的规模。亮点公司已经将美国公司的营运资金大幅削减，目前正准备把这一经验在海外公司中推广。

提升营运资金使用效率的努力最终落实到人和流程中。除了对征收帐款人员进行培训，增加人手，给予他们更为先进的技术之外，布尔说亮点公司彻底重新审视了其征收帐款的流程。“早先，我们关注的是征收努力本身，”他说，“在过去两年，我们大举投资提高我们在信用授予和关注方面的能力。我们意识到，即使再好的一名收款员面对那些信用很差的客户也会变得无能为力。”

这么做的一项副产品是，亮点公司不再像以前那样需要那么多的收款员。它同时也决定提早将过期未付的应收帐款外包给第三方帐款征收人征收。“我们发现，将那些我们知道难啃的骨头尽早外包第三方处理，我们可以收回更多的现金。”布尔说。

亮点公司同时也将应付账款天数（DPO）削减了5％，到39.6天，与产业中数持平。尽管拖延付款是许多公司压缩营运资金惯用的伎俩，但是布尔表示自己并不喜欢这么做。“这么做无助于改善我们和客户之间的关系，反而让它们今后在考虑是否增加我们的信用额度时更加犹豫，更不会向其他客户作出推荐，”他说，“因此我们关注的是如何优化我们的供应链而不是拖延付款。我们常说，库存就像冰激凌蛋筒，你拿的时间越久它化得也越多，因此也就越不值钱。”

为了防止冰激凌融化，亮点公司两年以前就开始使用供应链管理软件，提高内部预测能力并更好地管理库存。不久前，它们开始与客户合作将客户的销售数据纳入到亮点公司的库存数据库中。除了削减库存和加速交易之外，布尔希望这么做能使亮点公司在客户的供应链中变得日益重要，两者之间的关系也因此变得更为稳固。

薪酬刺激

年销售额127亿美元的钢铁企业纽柯公司（Nucor）很好地压缩了营运资金。它做到这一点的方法很简单：物质刺激。去年纽柯将DSO削减了7％，而DIO更是削减了32％，从而令它能将DWC削减25％，大约是产业中数的三分之二。内控总监吉姆·弗里阿斯（Jim Frias）认为，去年之所以能大幅压缩营运资金是因为2004年全球钢铁需求的激增。当时无论是钢铁生产者还是需求者都担心出现供不应求的局面。“2003年下半年我们的主要原料废旧钢铁的价格不断上涨，我们因此在2004年决定增加（废旧钢铁的）库存，以便应对价格的大幅波动，”弗里阿斯说，“到了2005年，我们已经对新环境逐渐熟悉，也能够更容易获得原材料，这时候我们的下属企业无需总部下达指令就削减了库存。”

但是原材料价格的波动无法解释为什么纽柯公司能持续保持比较低的营运资金水平。这一点该公司的绩效工资系统也许能提供解释：“我们的生产员工可以依据他们的产量获得奖励，”弗里阿斯说，“但是所有那些不直接参与生产的员工则根据他们所属部门的资产收益评定奖金。”他说，公司下属每一个钢铁厂都有自己的内控总监、信用经理、销售经理、生产经理和总经理，“大家一起协作，提升营运资金的使用效率，因为这是他们最能够直接控制以提高奖金的做法。不管做什么，无论是决定授予信用或者征收帐款，他们都关注如何增加利润减少资产，因为如果成功这么做他们就能有更高的奖金。”

从更有效收回应收帐款到减少库存，弗里阿斯说，大家都很关注“减少资产数字”。原因也很明确：如果拿到资产收益奖励，纽柯公司任何一名经理薪水可以翻番，普通员工也可以拿到相当于工资三分之一的奖励。

培恩认为，类似纽柯的公司为大多数企业树立了一个榜样。“当改进似乎到头了的时候，大家仍可能在利益驱动下再加倍努力。”他说。

没有人能知道估算的4500亿美元沉淀的营运资金中有多少会被更有效利用，但是大家都认为对营运资金的关注会持续。“在追寻更佳的道路上大家不会裹足不前，”培恩说，“世界一流的公司很清楚最杰出的公司总是能做得更好。”

营运资金如何计算？

应收账款天数（DSO）＝应收帐款÷（净销售额÷356天）

即用年底应收帐款减去有问题的应收帐款的拨备加上应收帐款的利息成本，除以每天的净销售额。

DSO下降代表营运资金使用效率提高，上升则代表效率下降。在调查的公司当中带星号（*）的公司将应收账款证券化了，这么做可以人为地压缩DSO，却没有从根本上改变从客户征收账款的流程。为了避免扭曲调查结果，调查将这些（证券化了的）应收账款重新记入资产负债表，然后再计算DSO。

应付账款天数（DPO）＝应付账款÷（净销售额÷365天）

即年底应付帐款除以每天的净销售额

DPO增加代表营运资金管理效率的改善，减少则代表效率降低。在调查中应收帐款没有包括应计费用。

库存天数（DIO）＝库存÷（净销售额÷365天）

即年底库存除以每天的净销售额。

DIO减少代表营运资金管理效率改善，增加则表示效率降低。

营运资金周转周期（DWC）＝（应收帐款＋库存－应付帐款）÷（净销售额÷365天）

即年底净营运资金（应收帐款加上库存减去应付张款）除以每天的净销售额。

营运资金周转周期越短，表示效率越高。在表格中，DWC百分比的负增长代表效率提高（即使DWC为负数），而百分比的正增长则代表效率的降低。

bluestone

值得好好钻研学习,谢谢KISSBUG