[原创]德鲁克管理的实践学习笔记之六-----企业领导者

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一般来说，企业发展靠领头羊，而领导者往往在某种意义上是企业的精神领袖，其一言一行均影响着企业的发展。很多企业遭遇瓶颈与领导者的见识与胆识不无关系。德鲁克认为高层管理者的内涵在于建立良好的中央治理机制和绩效评估机制，两个机制的品质决定企业的绩效、成果和精神。

关于企业领导者负责的工作，不同企业精神的领导者有不同的做法，很难说谁对谁错，只能合适不合适。企业领导者的行为往往被下属所夸大，事必躬亲就是关注细节，制定战略就是高屋建瓴，解决问题就是力挽狂澜等词汇让领导者失去了判断能力。

企业领导者可以说是企业最大的财富与资源，其行为也是最大的成本。这些问题都牵涉到工作的系统化概念和组织。领导者一个人的能力是无法支撑企业的，只能是手忙脚乱，而关键是其利用其影响力来建立架构和流程，除了拥有的资源还有可以调动的资源以及影响的资源，越往后要求的领导者的眼光与思路的开拓兼容。

德鲁克做过一个简单的测试，就是观察企业的领导者一天之内的行程，结合企业的状况，来判断企业领导者的工作内容应该是什么。他认为企业领导者应该具有三个基本特质，“思考者”、“行动者”和“抛头露面的人”，在于领导者的选择。从所处的环境来说，领导者一方面是全世界最寂寞的人，另一方面要考虑是一人独统还是团队协作以及接班人问题。

德鲁克着重提到了领导者的团队管理问题，团队与委员会的区别在于对成员自身擅长的领域有最终决策权，这样达到整体的整体突出与优势互补原则。团队之间的成员不能互相责难，任何一个人都代表团队的言行，团队是用来解决问题的而不是推卸责任的。

关于董事会，虽然公认为是企业的最高机构，但在实际运营中因为内部人的把控原因而成为形式，无法发挥应有的作用。对于治理董事会，德鲁克开出了几个药方。

1、重组董事会，董事会不应包含高管团队，其实际功能才能有效发挥。

2、划定职能，董事会目的要与经营团队相异，所有重大决策方面需要有自身的主见，更需要建立企业审核、评估、申诉的机制，而不应介入经营管理中。为保持对企业业务的了解，董事会需建立各个职能部门的委员会，由企业高管担任主导，这样董事会可直接接触到负责决定公司关键领域目标的最高主管。

3、审慎吸收外部董事，外部董事的作用是从超出企业利益之外的角度来看待企业的事务，有助于弥补董事会在企业中孤立的坏处，因为很少有人挑战董事会的权威。外部董事需要有不同的背景，对事情抱有不同看法。

董事会与高管团队，是既协调又对立的两个不同职能团体，长远目标与短期目标的协调，长期利益与暂时利益的对立，在不断的对组织进行目标设立、修正、考核的过程中发展。