管理企业增长-彼得·德鲁克

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每一家企业都需要管理增长。要做到这一点，企业需要增长战略。

在20世纪五六十年代，人们普遍认为一切都必须增长而且增长没有限度。在20世纪70年代，人们开始普遍相信增长已经永远地结束了。这两种想法都是错误的。

没有什么能永远增长，更不用说呈指数增长了。然而自18世纪初期以来，每隔大约五十年，世界经济中的发达国家就要经历一个“投机兴起的十年”——在这十年中，增长就是一切，一切都被认为应该永远不断地增长。第一个这样的十年大约是在18世纪初，当时有南海泡沫事件（South Sea Bubble）和约翰·劳（John Law）的路易斯安那（Louisiana）计划。第二个这样的十年是在18世纪的七八十年代。接下来的两个“投机兴起的十年”，分别出现在19世纪的30年代和70年代。至少是在欧洲，1910年前后的投机热潮因第一次世界大战而终止了；而在美国，这股热潮一直持续到了1929年。再接下来，我们就经历了20世纪六七十年代的投机热潮。

这些“投机热潮”中的每一次都造成了严重的后遗症——在这期间，人人都相信增长已经永远地终止了。增长从未终止，我们也没有理由认为增长现在已经终止了。

但是在每个这样的时期，增长都会转向新的经营领域。因此，对一家企业来说变得非常重要的就是，要弄清楚适合于自身特定优点的增长领域在哪里，要把资源从已经不能再产生成果的领域转移到那些能够发现新机会的领域。

在每一个这样的时期，废弃的过程都会加速。在动荡时期，有条理地抛弃过去，系统地把资源集中，这两点都是任何增长战略的最基本要求。

在每一个这样的时期，对于企业和公共服务机构来说都同样重要的是，要确定自身必须实现多大的增长，才可以保证不被排挤到市场的边缘。因为如果市场增长了，组织也必须随着增长——变得边缘化就意味着被淘汰。

克莱斯勒的政策为“不该做什么”提供了一个很好的例证。大约是在20世纪60年代，克莱斯勒汽车公司实际上就决定不再增长。它们没有足够的内部资源来支持增长；因此，假如要保持增长，它们就需要与别的企业合并——多半是与一家欧洲的企业合并。克莱斯勒没有这样做；相反，它们决定继续“保守”，变成业内的“一个因素”而不是“一个领导者”。事实证明这是一个灾难性的错误。汽车市场迅速增长，而到了1975年，克莱斯勒已经被排挤到了市场的边缘。它们连生存都成了问题，尽管政府给予了大量的帮助。在20世纪60年代，大众汽车（Volkswagen）在财务、产品、工程和市场营销等各个方面都比克莱斯勒差一大截。但是大众做出了随市场增长的决策。它们提出了“增长市场都在哪里？”的问题，并集中力量去夺取其中的四个增长市场：欧洲大陆、巴西、墨西哥和美国。在这些地区，大众汽车努力地争取领导地位。而一心想变成一个世界性的平庸之辈的克莱斯勒，最终只是在变得边缘化方面取得了“成功”。

每当经济下滑时，一个边缘化的组织总是会下滑得格外厉害，而每当经济回升时，边缘化的组织又总是回升得格外缓慢。每经历一轮商业周期，边缘化的组织都会变得更虚弱。而且，一旦企业已经变得边缘化了，要想逆转这种下滑的趋势就变得极其困难；事实上，那几乎是不可能的。

在这种情况下，术语“边缘化”就是行业结构的问题。对旅馆行业来说，它的含义截然不同于化工行业。行业结构也会改变。30年前，在一个主要的全国性市场上做电器行业内的老二，这还是完全可以接受的。当时，作为各自市场中的第二大电器制造商，美国的西屋电气和德国通用电气（AEG）都有着非常不错的立足之地。而如今，一家企业必须要成为全球市场上的少数领导者之一。在电器行业的高级管理者当中，或许只有英国的阿诺德·温斯托克爵士明白这个道理。在20世纪六七十年代，通过兼并很多衰弱的边缘企业，并无情地抛弃其无法在其中达到领导地位的所有领域，温斯托克让英国通用电气公司得到了发展和壮大，使它变成了一家有生存能力的企业。就在他开始实施这一系列举措之时，很多在当时比他们要强大得多的企业（比如美国的西屋电气），都开始随波逐流并随后变得越来越缺乏盈利能力和竞争力。

因此，最低限度的增长可能是生存所必需的。只要市场在增长或者行业结构在改变，企业的增长就必不可少。

一家企业必须要区分错误的增长和正确的增长，区分肌肉、脂肪和肿瘤。区分的原则很简单：能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的。这样的增长应该得到充分的支持。但是，只能导致规模扩大却不能在相对短的时间内促进总体生产力提高的增长，就是脂肪。一定量的脂肪或许是有必要的，但没有几家企业因为脂肪太少而患病。任何不能促使总体生产力提高的规模增长都应该重新减掉。最后，任何导致生产力下降的规模增长，就算不是致癌的也是会引起病变的肿瘤，应该迅速而彻底地通过手术切除。