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战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理 全面预算管理是加强企业内部管理控制，优化内部资源配置，实现经营目标的一种主要方法。是战略目标与方案的财务数量描述，是企业战略实施的保障与支持系统。莱钢通过实施以公司发展战略为导向，战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理，充分发挥了全面预算管理的执行控制优势、资源配置优势和信息整合优势，提高了企业核心竞争能力和价值创造能力，为企业健康持续发展发挥了重要作用。 一、 公司发展战略与年度发展规划的结合
战略管理是企业能否持续发展的关键。莱钢高度重视企业发展战略，在十五末根据钢铁行业的发展趋势及自身实际制定了十一五发展战略。并从产业结构、产品结构、市场地位、发展规模、财务业绩、核心能力等六个方面形成明确的战略目标，使企业各层面形成共同价值观和一致行动。
1、 以职能发展战略保证公司发展战略
为保证公司发展战略的顺利实施，通过明确具体的职能战略方案进行战略部署。根据总体战略目标，制订了市场领先、成本改善、结构调整、技术创新、循环经济和业绩文化等六大职能战略方案，并从工作层面、目标和关键举措方面进行了清晰明确的描述，指明了具体努力方向和目标。
2、 以年度发展规划保证职能发展战略
根据总体的职能发展战略目标，以年度为周期制定发展规划。各职能部门结合分析宏观经济形势预测、政策调整动向、行业发展趋势、竞争形势变化和企业发展状况等内外部因素的变化，以职能发展战略为导向，制定年度发展规划。作为大型钢铁联合生产企业，年度发展规划以主要产品产量的安排为依据，在销售、生产、采购、技术创新、工艺完善、产品研发等具体资源配置方面，体现出市场领先、成本改善、结构调整、技术创新等职能发展战略，从数量上进行第一次资源配置和总体平衡。使职能战略渗透到相应过程管理之中，实现职能发展战略和年度发展规划的具体结合。
二、 公司年度发展规划与全面预算的结合
1、 年度发展规划转化为业务预算
在按主要产品产量为基础，从数量上对销售、生产、采购等进行初次资源配置平衡后，再按照全面预算管理的要求，对年度产品及原燃料市场进行分析预测，建立年度价格体系，立足于整体利润最大化进行综合的系统性测算分析，从价值量上进行第二次资源配置和平衡。进行修正调整后，把年度发展规划转化为业务预算。根据对国际国内钢材市场预测分析，结合产品结构优化要求，分品种编制销售预算。根据销售预算，结合总体产能平衡及工艺结构优化要求，分工序编制生产预算。根据生产预算及设备、资源状况，结合技术经济指标提升要求，编制各项技术经济指标预算。根据对国际国内原燃料市场预测分析及生产预算、技术经济指标预算，结合采购渠道优化要求，编制大宗原燃料采购预算。根据生产预算、设备状况及有关维修费标准，编制维修费预算。根据公司有关工资、考核政策，结合财务预算指标预计实现情况，编制职工薪酬预算。根据公司业务规模变化，结合经费压缩要求，编制管理费用预算等。
2、 年度发展规划转化为资本预算
根据确定的年度发展规划目标及生产工艺调整计划，结合各工程项目投资进度，编制工程项目投资预算；结合各单位的实际需求，编制固定资产购置预算；结合对外投资计划及子公司利润分配预案，编制权益投资预算。根据公司总体资金收支平衡情况，对固定资产购置预算、工程项目投资预算及权益投资预算进行调整。
3、 业务预算、资本预算转化为资金预算
根据业务预算，计算预算年度各项资金收入及支出，编制经营性现金流量预算。根据固定资产购置预算、工程项目投资预算及权益投资预算等各项资本预算，编制投资性现金流量预算。根据经营性现金流量预算及投资性现金流量预算，结合对国家金融政策、资本市场及借款市场的分析预测，进行总体的资金收支平衡，编制筹资性现金流量预算。根据经营性、投资性及筹资性现金流量预算，编制资金预算，形成预算现金流量表。 4、 业务预算、资本预算、资金预算转化为财务预算
根据业务预算、资本预算、资金预算进行综合测算，根据销售预算编制营业收入预算；根据生产、采购、技术经济指标、职工薪酬等预算编制营业成本预算；根据资金预算编制财务费用预算；再根据管理费用预算等其他预算项目，编制利润总额及净利润预算；确定年度营业收入、利润总额、利税等主要收益指标，编制财务预算，形成预算资产负债表及利润表。
三、 全面预算与绩效考核的结合
1、 以全面预算的关键指标作为绩效考核指标。
为保证全面预算得到有效贯彻落实，增强预算约束控制作用，促进预算总体目标的实现，公司从纵向、横向两个方面建立了以全面预算关键指标为主体的绩效考核指标体系。纵向上，对钢铁主业各生产厂设立产量和工序成本指标，按照产销研一体化运作要求，对各轧材厂设立产量和利润指标，各生产厂再层层分解设立相应的产量及成本或费用指标；对其他子公司设立净资产收益率指标。横向上，按照各职能部室的职责分工，将公司利润、产量、成本降低率、产品品种结构优化、新产品开发、技术经济指标提升、循环经济、采购渠道优化等完成公司预算目标的关键指标，按责任程度分为直接责任部门、间接责任部门、关联责任部门等予以分解落实。从而保证绩效考核的导向促进预算指标的实现。
2、 以全面预算关键指标的完成情况作为绩效考核的依据
根据各项全面预算关键指标的完成情况，按照相应的奖惩标准进行考核，直接与各单位、各部门工资收入及领导班子薪酬挂钩。
四、 全面预算管理的具体实施
1、建立健全全面预算管理组织体系。集团公司设立全面预算管理委员会，主要职责是审定、签发预算管理制度，审批年度预算，听取预算执行情况的汇报，批准预算调整和预算考核等。预算管理委员会下设预算管理办公室，主要职责是组织制定公司全面预算管理方案，编制及执行年度全面预算，定期形成全面预算执行控制报告并向预算管理委员会报告，提出预算调整及考核意见。在各单位、各部门设立预算执行中心，主要职责是负责本单位全面预算方案的编制、上报、执行控制、分析和考评工作，负责将本单位预算指标层层分解、落实到各部门、各环节、各岗位；研究解决预算编制、执行中存在的问题；根据企业生产经营情况的变化，提出预算调整建议。
2、建立健全全面预算管理制度体系。根据公司对全面预算管理的定位，制定下发《集团公司全面预算管理制度》，明确了发展战略、年度规划、全面预算、绩效考核一体化的关系，建立了全面预算管理框架体系。为推动全面预算管理顺利开展，制定下发了《集团公司全面预算管理推进方案》，从组织机构及职责，实施范围，主体内容及责任部门，执行控制基本要求，预算指标的落实及责任考核等各方面进行具体部署。预算编制是全面预算管理工作的起点，为做好预算编制工作，制定下发了《全面预算编制工作方案》，制订了全面预算表格体系，提出了编制范围、编制原则、职责分工、编制流程及说明、审核汇总流程及说明等方面的工作要求，提高预算编制的科学性及质量，打牢预算管理基础。为进一步提升全面预算管理水平，强化预算管控职能，确保公司总体战略规划以及年度经营目标的实现，制定下发了《全面预算执行与控制方案》，建立自下而上的统一预算执行报告制度，真实反映各单位预算执行及控制情况，并针对预算执行差异查找原因，分析存在的问题，制定改进措施。全面预算管理办公室汇总整理，分析集团主要经营指标完成情况，预测经营形势变化，提出下一步应对措施及建议，形成全面预算执行控制报告，上报预算委员会，为预算委员会对整个预算的执行进行动态控制提供依据。从而以各项制度保证体系的顺利执行，搭建起全面预算管理平台。
3、规范全面预算管理工作流程。公司建立了“自下而上、自上而下、上下结合、两次循环”的分析汇总、汇报审批、分解落实、下发执行等全面预算工作流程。第一步：自下而上。在编制预算时，各预算执行中心按照各自职责进行调查研究、检查总结本期预算执行情况、研究预算期发展的趋势及测算有关指标数据等，并向全面预算管理办公室提供预算初稿；全面预算管理办公室进行审核分析，初步平衡调整，汇总测算下一年度主要经营目标，形成全面预算讨论稿，提交全面预算管理委员会研究。第二步：自上而下。全面预算管理委员会根据全面预算讨论稿，在对下一年度外部经营环境及内部经营条件变化进行科学分析判断的基础上，确定下个预算年度的各项主要经营指标。全面预算管理办公室按照确定的主要经营指标，再进行调整分解测算，向各预算执行中心下发预算调整通知。第三步：再自下而上。各预算执行中心按照预算调整通知，再进行细化分解落实，调整预算，将调整后的全面预算上报全面预算管理办公室。第四步：再自上而下。全面预算管理办公室再对各部门、各单位的预算进行汇总分析整理，形成公司全面预算，经预算管理委员会、董事会讨论通过后，正式下发执行。 4、规范完善全面预算管理内容。以公司现有管理运营体系为基础，建立以现金流为核心，以目标利润为导向，包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算，以业务预算为基础，财务预算调整业务预算，资金预算调整资本预算，内容完整、逻辑清晰的全面预算管理体系。实现企业财务预算控制与业务管理一体化。 5、强化全面预算管理过程监督和考核。强化预算的刚性，下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标。每月根据预算完成情况对各执行中心进行考核。年末对各执行中心的预算执行情况进行审计确认，对各执行中心领导班子进行考核。 总之，推行全面预算管理，持续提高预算管理绩效必须以战略目标为导向，为实现企业发展战略目标服务，这是全面预算管理基本定位和工作方向。必须以年度发展规划为支撑，年度发展规划是企业发展战略的具体化，是链接发展战略和全面预算的桥梁，是编制业务预算的基本依据，而业务预算是全面预算管理的基础。必须以绩效考核为保障，实现考核指标和预算指标体系的一体化，落实管理责任，形成有效的内部激励和制约机制，保障全面预算得到较好地贯彻落实。
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