ERP在企业预算管理中的运用

江南竹

ERP在企业预算管理中的运用

我们知道，在实际运作中，一个企业各部分的职能是相互牵连的。销售，生产，仓储，采购，它们之间存在着相互的影响和制约。而这些业务职能最终会给企业带来收入和成本，从而影响整个企业的经济效益。这种牵连有时会变得非常复杂。特别是当企业的规模增大，产品线增加，亦或是企业的市场变得复杂时就更是如此。

企业预算是对整个企业的运作做一个全盘的计划，准确地分析各职能之间的互动关系，抽丝剥茧，将企业运作的全貌展现在管理者面前。

管理理论认为管理的三大职能是:计划（Planning）,控制(Controlling)和决策(Decision-making)。企业预算（即计划）是实现这三大职能的重中之重。企业运作时，真实数据通过ERP反馈回来（Feed-back），和预算计划数据做比较可以揭示问题的症结，管理者对症下药，这就是控制。通过前瞻（Feed-forward）的计划，预警危险，管理者及时防范，考虑各种对策的可行性，择其善者而为之，这就是决策。我们希望运用ERP的企业预算工具能给企业管理者一幅前瞻性的企业全貌，同时成为加强企业控制，考核和决策的科学依据。

预算编制的步骤

为了使本文的介绍更清晰，我们首先设计了图1所示的预算编制的六个步骤，随后逐步阐述。

需要指出的是ERP系统提供了灵活的工具来编制预算，本预算步骤只是运用这些工具加以组织的一种可能。在项目实施中，对预算编制步骤的设计将通过深入分析企业个体的经营活动来确定。

销售量计划

销售量计划是企业预算的基础，在这个步骤企业的销售部门将尽可能准确地回答这样一个问题：企业将在何时,何地，以何种方式向何人销售多少数量何物。要使销售量计划尽可能准确必须具备以下基础：

I．市场细分

我们在上期《ERP中的盈利分析》介绍了ERP中市场细分和盈利分析的概念以及它对于解决企业经营问题的作用。对于一般企业来说它所面对的一个大市场是由千差万别的细分市场构成的，当我们编制销售量计划时出于以下两点考虑不可能直接做整个市场的计划：

A销售量的变化规律存在于各个不同的层次，如产品需求的季节性变化对于空调和电视机是截然不同的，而电视机需求的增长率，可能和各个省份或地区有关。

B生产计划和采购计划的制定要求将销售量的计划按客户所在地区等和地理相关的方式细分。

因此我们将首先把一个大市场（如家电），按各种标准划分成不同的小市场，即所谓的细分市场，针对各细分市场编制出更精确的销售量计划，最后汇总出各个层次统一的整体计划。

II. 实际数据接收和处理

当实际业务发生时，ERP系统会记录下并分析出和该笔业务相关的很多数据（参见上期《ERP中的盈利分析》）, 对企业集成计划来说，实际数据具有以下两个作用：

A控制经营活动。业务经营实际的结果将分别以财务会计和管理会计信息的形式反馈给系统。通过和计划数据比较，分析出不同性质的量化的差异。根据这些差异我们可以找到发生问题的地方并采取必要的管理手段。从而强化了对实际经营活动的控制。

B支撑预测。作为已经发生过的历史数据，实际数据里隐藏着市场的规律，当我们需要预测未来的销售量时，通过对过去的分析，就可以得到未来的蓝图。

III．计划的结构

上文中我们谈到将市场作多角度多方位的细分。这种方法使我们可以按照不同细分市场的特点和规律安排我们的计划了。但是这么多审视的角度，如果不加以组织很容易造成计划的遗漏和重复，甚至是一片混乱。譬如，有人认为应该按产品类别做计划，也有人说，关注大客户，做好大客户的销售计划才是正道。同时即使按客户做计划，还可以是按客户的类别，地区，规模等等来做。因此使用市场细分的概念来安排计划必然遇到的问题是：如何保证计划的一致和完整？

file:///C:/Users/lenovo/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.gif

ERP提供了协调计划的工具-计划结构。以图2为例，我们可以选取分公司，销售组织，分销渠道，产品类别，产品，客户类别，客户规模，客户作为我们计划的基本结构。其他市场细分的计划值由系统根据基本结构的计划值自动分析推导获得，如不同产品设计组（参见上期《ERP中的赢利分析》）设计的产品的销售计划值可以由产品的销售量计划值推导获得。

销售量计划的基础构建成功后，我们进入计划编制的操作阶段，ERP系统提供了丰富和实用的工具，实际操作中，我们可以根据企业的需求，灵活运用这些工具，确定计划编制的步骤：

销售量计划编制的工具

I复制历史数据

我们可以将全部或任何一部分市场细分的历史数据复制成初步计划数据，以此为基础，结合其他的工具，编制最终计划。

file:///C:/Users/lenovo/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image006.gifII 建立预测模型,预测未来计划

在历史数据的基础上，我们对不同的市场建立不同的预测模型，系统自动预测出将来的计划销售量。如图3中，根据历史数据我们分别按季节增长模式和直线增长模式预测北京空调市场和上海洗衣机市场的销售量。

III 计划重估

在预测的基础之上，我们可以根据实际情况对某些市场作进一步的调整。比如根据国家开发西部地区的规划，我们对西部诸省的销售数量在预测的基础上统一增加5 % 。系统会自动调节西部地区的销量计划。

IV 灵活的计划填制格式

ERP系统提供了灵活的可自定义的计划填制格式，比如我们可以同时将今年实际数，明年的预测数等等编入计划填制格式内，给计划编制者作参考比较。同时我们可以在不同的市场中方便地切换，而不必担心计划会不一致。

V 手工调整

除了上述的自动计划编制工具外，ERP系统同时提供了在计划结构的任何层次手工调整计划的工具。

VI 自上而下的分配

file:///C:/Users/lenovo/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image008.gif 当手工输入或调整某一层次的计划后，ERP系统可以根据我们设立的规则，将手工输入或调整数分摊到该层次之下的计划层面上。比如图4所示，如果我们更改北京销售部洗衣机WP830分销的计划数量，系统可以根据今年这种洗衣机在各种类型，规模的经销商那里实际的销量，按比例将更改的计划销量分配到对这些经销商的计划上。

VII 多个预算版本

我们可以设立多套预算，保存在系统的不同预算版本中，如图5所示。利用不同的版本我们可以分析未来的多种可能，如乐观的和悲观的，通过对这些不同情况的模拟，可以支持我们的决策。我们可以在保留历史预算的基础上编制滚动预算。我们还可以将实际数据或预测的数据保存在不同的预算版本中作为比较数据，帮助我们边对比边做计划。数据可以在不同预算版本之间进行拷贝。

综上所述，ERP 系统提供了丰富的计划工具。利用这些工具可以帮助我们编制值得信赖的销售量计划。

价格预测

完成了销售量计划，下一步是制定价格预测。价格预测不光包括产品售价的预测，还包括类似产品销售税金及附加，产品销售折扣和折让，佣金，手续费等等和销售直接相关的费率预测。影响价格预测的因素有很多，其中包括：<1> 政府部门对产品的限价，<2> 公司定价策略，<3> 产品历史价格，<4> 未来市场预期 等等。价格预测包含的软性因素太多，因此不是能由系统自动产生的。在ERP中主要提供了一些支持价格预测的工具：

I．销售和分销模块定价数据。销售和分销模块在日常工作和流程控制中，会设定定价策略（Pricing procedure）。比如各种产品对各类客户基本售价是多少，销售员有多大的折扣权限等等，计划部门可以通过执行定价报表采集这些现行和历史的定价数据支持价格预测。

II．管理会计模块计算的实际价格。上文中提到实际数据的接收和处理是销售量计划的重要基础，同样的道理也适用价格预测。运用管理会计中的盈利分析，我们可以计算出各细分市场的历史价格（参见《ERP中的盈利分析》），据此预测未来价格。

III．多版本预测。事实上虽然我们将销售量计划和价格预测作为前后两个步骤，但是众所周知，价格是影响销量的重大因素。同时销售量又会影响到产品成本，我们将在下文介绍产品成本的计划。因此这些步骤是互动的。我们可以运用系统中多个预算版本的概念，制定几种定价策略或几种价格预测保存在不同的预算版本中，随后分别进行预算，模拟出不同的结果，从而支持产品定价这个重要的决策。

IV．细分市场定价。这主要有两方面的含义。第一，不同的细分市场可以区别定价，比如同样型号的电视机，在北京市场和广州市场的价格不同，对于不同的经销商折扣也不同。第二，定价可以在不同的细分层次上，比如对于经销商折扣率，可以在三个层次上设定，A 电视机 B 电视机CL4500 C 电视机CL4500对国美。就细分层次来说A最粗，C最细，如果价格预测都在C 这个层次进行，工作量上是不能负荷的，所以可以是对某些重要或特殊的经销商才会在C层上预测，而对其他的经销商的折扣的预测，可以在B上统一设定。同样的道理，如果公司的产品线非常复杂，那对于折扣率的预测更可以设定在产品类上而不必区别每种产品，即设定在A 层上。

设计定价战略与方案是企业营销管理的重要课题，限于篇幅本文不再赘述。总之，在本步骤中，计划部门需要就产品售价，税金比例，折扣率，佣金率，手续费比例等内容作出预测，并按不同的市场细分输入系统。系统可以自动对相应的细分市场销售量进行估价，从而得出销售收入和上述销售相关费用的预算。

产品标准成本计算

完成了销售收入和相关销售费用的预算后，接下来我们将关注产品销售成本的预算。在图6中我们看到，上文中的销售量计划是在ERP的管理会计-盈利分析模块中实现的，此时这些销售量计划根据产品和工厂被传输到生产计划和控制模块。

file:///C:/Users/lenovo/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image012.gif如图6所示，产品的整个生产过程其实也正是产品成本累积的过程。我国会计制度传统上将产品生产成本分成三大类：生产成本-原材料，生产成本-人工和制造费用，在ERP实施过程中，我们可以据此设计科目和分析成本构成。

在预算阶段，我们将根据标准的生产工艺在计划的生产量下分析并计算出产品的标准成本。由于产品成本（Productcosting）是ERP中一个较完整也较复杂的模块，限于篇幅本文不做详细介绍，我们将在单独的专题中介绍这些内容，它涉及生产计划模块和管理会计模块中的诸多概念，比如物料单（Bill of material）,工作中心（Workcenter）,工艺路线（Routing）,作业（Activity type）等等。

完成产品标准成本的计算，结合销售量计划，我们就得到了产品销售成本的预算。

间接费用预算

到目前为止，我们完成了销售收入，成本和直接费用的预算。对于企业来说，管理，财务，营销等等部门是企业不可或缺的职能部门，对于这些部门的费用也需要一个严格的预算体系加以控制。通常会计上的三大期间费用，即管理费用，销售费用和财务费用大都属于间接费用，但是如果在上文价格预测中已经包括的和销售直接相关的费用则不再包括在内。

图7中我们看到，对于某些费用，如折旧，工资，在ERP中由于有专门的固定资产和人力资源模块，所以可以通过系统集成自动计算这些费用的金额。而对于交际应酬费，差旅费，交通费，通讯费等等间接费用在ERP实施中可以定义相关的预算格式，在编制预算时由相关人员直接输入。

和我们上期《ERP中的盈利分析》类似，间接费用预算和实际发生的间接费用一样，也可以分摊到各市场细分上。

差距分析和预算调整

前文提到了预算版本的概念。事实上预算版本还有一个重要的应用就是差距分析和预算调整。通常预算可以分为自上而下和自下而上的两种。企业管理层设定目标，根据历史和当前情况，辅以统计预测和人为修正，得到公司整体预算，随后运用上文中的自上而下分配的工具，将预算分配到各内部组织和市场细分上，这个过程称为自上而下的预算。反之，公司内部各部门，甚至各人，制定本部门及各市场细分的预算，系统自动层层汇总，最终得到整个公司的预算，这就是自下而上的预算。本文前面的内容基本是围绕自下而上的预算展开的，对于自上而下的预算，虽然思路不同，但应用的工具已经涵盖在上文中了，比如预测，自上而下的分配等等。

我们一般将两套预算保存在不同的版本中，当两者都完成后，运用“穿透报表”（Drill-down report）工具我们可以分析公司上下层对于预算的差距，分析分歧的来源，通过适当的沟通，达成共识，进一步地调整预算。

预算通过并冻结修改

经过上述五个步骤，特别是差距分析和预算调整，最终企业上下对于预算达成了一致的意见，正式预算获得通过。正式预算版本将被执行，同时对它的修改将不被允许。实际上预算的修正仍然是可以的，但是为了维护预算的严肃性和控制考评功能，只有在特殊情况下具有特殊权限的人员才能对预算解冻并修改。而从管理的角度出发，预算修正应当有明确的流程并被严格执行。

结语

预算理论在企业中的应用已经有很长的历史了。打开任何一本财务管理的书籍，都会看到关于预算的论述。似乎从理论上讲这个理论已不再有什么难度可言。然而在企业实务中仅仅是汇总各部门的预算就已经是一件令人头疼的事，更别提预算本身是否能自圆其说，准确度究竟有多高。ERP在预算领域提供的不仅是一种工具，也是一种思路。比如市场细分，比如标准成本等等。当然预算终究是预算，它的目的不是绝对的精确，但毕竟当实际偏离计划时我们需要足够的信息找到偏离的原因。ERP是一种注重细节（Go todetail）的平台，它的来源不仅是理论更是实践。